Gospodarstvo je znano ciklično. Močno se je razširil v devetdesetih letih in v četrtem četrtletju (Q4) leta 1999 dosegel najvišjo rast 7,3 odstotka. Nato se je rast v prvem četrtletju leta 2000 zmanjšala na 1 odstotek in do tretjega četrtletja tega leta dosegla negativno stopnjo rasti -0,5 odstotka. Rast je ostala slabokrvna do konca leta 2003, vendar se od takrat ni ujemala z 'iracionalno pretiranostjo', saj je Alan Greenspan, odhajajoči predsednik Zvezne rezerve, pozno leta 1996 označil tržno vedenje. Širitve in krčenja so tako običajni del gospodarskega življenja; večina podjetij se v dobrih časih širi in v slabih nekoliko sklepa. Ni presenetljivo, da pogled na poslovno literaturo iz poznih devetdesetih let prikazuje številne članke, ki govorijo o 'težavah širitve' in kako z njimi ravnati. V letih 2005 in 2006 so bili taki članki opazni zaradi odsotnosti. Namesto tega se je tu in tam pojavil članek, v katerem je predlagal, kako bi podjetje lahko načrtovalo lastno rast.
Širitev poslovanja ima torej dva vidika. Ena je načrtovana in skrbno vodena širitev na pobudo lastnika podjetja. Druga, ki je lahko veliko bolj problematična, je nenadna in nehotena širitev, ki se preprosto zgodi iz različnih razlogov - med njimi tudi gospodarska širitev ali preprosto zato, ker je podjetje z novimi izdelki ali storitvami pritegnilo pozornost trga. Previdno obvladovanje takšne sreče je lahko celo bolj pomembno od načrtovane rasti. Za laike nekoliko presenetljivo je uprava za mala podjetja navedla 'nepričakovano rast' kot enega od 10 vzrokov za poslovni neuspeh. Širitev prinaša tveganja, ne glede na to, ali je načrtovana ali nenamerna.
NAČRTOVANA ŠIRITEV
Zlasti v malem podjetju se vsi lastniki ne želijo širiti - včasih zato, ker so svoje malo podjetje ustanovili ravno zato, da bi ohranili tisto, kar so želeli imeti najprej: tesen stik s strankami, zaposlenimi ali samim izdelkom / storitvijo, osvoboditev od bremen upravnega upravljanja in avtonomijo, ki jo samostojni podjetniki pogosto zagotavljajo. Tisti, ki načrtujejo širitev, imajo običajno drugačno vizijo podjetja, pri kateri „majhnost“ sama po sebi ni cilj, temveč nujno izhodišče. Drugi načrtujejo širitev, ker že sama logika poslovanja kaže, da je za doseganje celotnega potenciala podjetja zaželena večja velikost. Seveda je vsaka situacija edinstvena, vendar bodo metode v veliki meri vključevale eno ali drugo od naslednjih kategorij dejanj: 1) prodati več enakih, 2) razširiti nabor prodanih izdelkov ali storitev, 3) prodati nekaj zelo drugačnega in / ali 4) spremenite osnovni koncept poslovanja. Te strategije so navedene približno v vrstnem redu, v katerem jih upošteva večina malih podjetij. Ko se premaknemo z 1 na 4, je vsak korak težji in zahteva bolj celovite spremembe in večje naložbe.
lee min-ho in suzy
Vsaka strategija seveda vključuje dodatne možnosti, od katerih so nekatere lahko precej tvegane. Kot primer je prva izbira, da prodati več istega , lahko vključuje eno ali kombinacijo naslednjega: a) regionalna širitev prodajnih mest, b) znatna širitev proizvodnih zmogljivosti, c) vertikalna integracija, pri kateri je več izdelkov izdelanih v lastni režiji, d) prenova distribucijskega sistema in več .
V enem redkih člankov o načrtovani širitvi je Julie Monahan pisala v Podjetnik , navaja sedem strategij razširitve z zelo podobnimi značilnostmi. To so 1) uvedba novega izdelka, 2) izstop obstoječega izdelka na nov trg, 3) licenciranje izdelka drugim, 4) zagon verige, 5) pretvorba podjetja v franšizo, 6) rast s pridobitvijo združitev in 7) iskanje tujih trgov.
V bistvu je načrtovana širitev - zlasti tista, ki temelji na bolj zapletenih strategijah - v bistvu enaka ustanovitvi podjetja iz nič, le da tekoče podjetje lastniku zagotavlja minimalno osnovo, s katere lahko začne. Pomembne upravne strukture že obstajajo - četudi jih je treba razširiti. Iz teh razlogov so potrebna enaka finančna, načrtovalna in poslovna znanja, kot so bila potrebna za ustanovitev prvotnega podjetja. Na splošno bodo lastniki podjetij, ki so najbližje svojim izkušnjam, obžalovali najmanj.
UPRAVLJANJE NE PRIČAKOVANE RASTI
Skupaj z veliko pozitivne okrepitve nepričakovana rast prinaša tudi nevarnost: to je živahnost. Če ne bo pod nadzorom, lahko privede do neprevidnih odločitev in začasne sprostitve tistih disciplin, zaradi katerih je bilo podjetje sploh uspešno. Iz tega razloga strokovnjaki za upravljanje svetujejo previdnost, kadar prodaja nenadoma naraste. Poleg tega je nepričakovana rast izziv, ki se mu je mogoče izogniti: podjetje, ki se namerno odloči, da se ne bo odzvalo na močno povpraševanje, lahko posledično zaostane in se znajde v sklepanju pogodb. Rast je treba upravljati. Paul Hawken v svoji priljubljeni knjigi, Razvijanje podjetja [Simon in Schuster, 1986] pravi, da so težave običajne za poslovanje. 'Kakšna je razlika med dobrim in slabim podjetjem?' Vpraša Hawken. 'Dobro podjetje ima zanimive težave,' odgovori, 'slabo podjetje ima dolgočasne.' Nepričakovana rast je poslovni problem, vendar je 'zanimiv problem'. Večina lastnikov podjetij se raje sooča z rastjo kot prazne trgovine ali tihi telefoni.
shaunie ali neal myles nelson
Glavni izziv, ki ga predstavlja hitra rast, je ponavadi finančni. Morda bo treba razširiti zmogljivosti in porabiti denar za nakup zalog, ki presegajo običajne ravni. Kapital za kateri koli namen je težko najti - ali pa ga je drago izposojati. V podjetjih, ki opravljajo storitve, je treba hitro zaposliti nove ljudi in jih tako hitro usposobiti. Hkrati lahko podjetje dokaj natančno izračuna svoje neposredne finančne potrebe, manj pa lahko oceni nenadno povpraševanje. Se bo nadaljevalo? Je to bliskavica? Lastnik podjetja mora ohraniti določeno treznost in si ogledati situacijo, ki lahko vključuje pogovor z veliko ljudmi, preden se odloči za naložbo.
Večino poslovnih neuspehov zaradi nepričakovane rasti povzročajo težave z denarnim tokom. Podjetje bo imelo veliko prodajo in visok dobiček, vendar denar v blagajni morda ni primeren zaradi časovnega zamika med prodajo in prevzemom gotovine od kupca. Kupci bodo pričakovali nakup na kredit; komercialni kupci lahko počasi plačujejo. V razmerah hitre rasti denarni prejemki v vsakem primeru ponavadi zaostajajo v prodaji in dostavah. Če se bo rast še naprej širila, podjetje morda ne bo moglo plačevati računov, čeprav ima več kot ustrezna sredstva - pozneje. To lahko vodi v stečaje.
Potencialnim težavam z denarnim tokom je treba dodati še vrsto drugih upravljavskih težav, ki se lahko pojavijo preprosto zato, ker podjetje zdaj deluje hitreje, z več ljudmi (mnogi še niso v celoti usposobljeni) in stresnim vodstvom manj verjetno, da bodo našli čas za preučitev sistemov finančnega nadzora, ki pa so lahko preveč obdavčeni. Nekatere težave, ki jih povzroča intenzivna aktivnost, se lahko pojavijo pozneje, da povzročijo težave. Tako lahko zanemarimo storitve za stranke in posledično poškodujemo lastniški kapital. Manjša nesoglasja - morda celo preprosto temperamentne razlike - se lahko okrepijo v popolna nesoglasja in ločeno zvestobo znotraj. Lastnik malega podjetja, vajen praktičnega dela, se lahko brez ustrezne priprave ali pripravljenosti na spremembe potisne v veliko bolj oddaljeno in korporacijsko vlogo.
Tovrstni problemi nimajo enostavne ali enotne formulativne rešitve. Strokovnjaki na splošno svetujejo 'počasi' pristop k situaciji, ohranjanje uveljavljenih disciplin, odprtost in prilagodljivost pri reševanju problemov, tesno sodelovanje z zaposlenimi, uporaba strokovne pomoči in uporaba priporočil ter po potrebi 'puščanje denarja' na mizi 'danes, da jo lahko jutri varno dvignemo.
IZBIRA, DA NE RASTE
Glede na dinamiko določenih trgov je odločitev, da ne bomo rasli, včasih drug način odločitve, da zapremo podjetje. Najpogosteje ostaja odprta raznovrstna alternativa, ki podjetju omogoča, da ostane majhno, pravzaprav za povečanje svojega ugleda in dobička. Takšna prilagodljivost pa zahteva tudi ukrepanje.
Neželena hitra rast je pravzaprav le še en poslovni izziv, podoben nenadnemu pojavu strašnega konkurenta. Številna uspešna podjetja se prilagajajo, da ostanejo majhna. Vedno pa se bodo tudi spreminjali. Na primer, poslovodstvo se lahko odloči, da bo, namesto da bi poskušalo obvladati novo povpraševanje, zmanjšalo svojo linijo izdelkov in del zadržalo v novi niši. Prilagoditev posla je lahko v obliki koncentracije na eno vrsto kupca, na primer na trg gospodinjstev, medtem ko je podjetje prej sodelovalo tudi s korporacijami. To lahko pomeni, da ostanete na najvišjem koncu trga in ustrezno spremenite položaj podjetja (s spremenjenim oglaševanjem, označevanjem, prodajno strategijo), medtem ko drugim dovolite, da služijo večjim, a poceni segmentom.
Analogija s konkurenco je v tej situaciji primerna, ker majhno podjetje, ki ne želi prodati nenadoma priljubljenega izdelka v veliko večji količini volja glej konkurenco. Novo povpraševanje bo ustvarilo lastno razširjeno ponudbo. Novi dobavitelji bodo nato črpali posle iz nejevoljnih zaostalih, razen če se bo podjetje prilagodilo z razlikovanjem po zgoraj opisanih linijah.
pesem joong ki neto vrednost
BIBLIOGRAFIJA
Koppel, Nathan. 'Churn: Temna slabost širitve.' New Jersey Law Journal . 14. marec 2005.
McCoy-Pinderhughes, Paula. 'Širitev kapitala.' Črno podjetje . December 2000.
Monahan, Julie. 'Vsi sistemi rastejo.' Podjetnik . Marec 2005.
Morrow, Aubrey. 'Katere korake sprejeti za financiranje širitve.' San Diego Business Journal . 25. avgusta 2003.
Ameriška uprava za mala podjetja. 'Podatki o velikosti podjetja.' Na voljo od http://www.sba.gov/advo/research/data.html . Pridobljeno 19. januarja 2006.
Vinska soba, Laurence G. Hitra rast: kako jo doseči, kako jo vzdržati . Dearborn, 2001.
