Ko so so bili še vedno študentje na univerzi Georgetown, Jonathan Neman, Nicolas Jammet in Nathaniel Ru še nista bila prijatelja. Poznala sta se, ker je Ru sedela za Nemanom v računovodstvu 101, Jammetova dijaška soba pa je bila poleg Nemanove. Toda po diplomi so se leta 2007 odločili, da bodo poskusili odpreti trgovino s solato in zamrznjenim jogurtom, veliko 560 kvadratnih metrov: Sladkozelena . Njuno prijateljstvo je raslo s poslom. Ko je podjetje imelo 20 lokacij, od DC do Philadelphije, in so zbirali denar za nacionalno širitev, so trije postali tako čutni, da so njihove potencialne vlagatelje spravili v živce. So bili ti bratje v solati resnični?
'To je bilo nenavadno in odkrito zaskrbljujoče,' se spominja Steve Case, izvršni direktor Revolution in član uprave družbe Sweetgreen. 'Bila sta soizvršna direktorja, ki sta si delila isto pisarno, in ko sva investirala, sta si vsaj dva od treh delila isto stanovanje.' (Ru in Neman sta živela v mestni hiši v Georgetownu. Jammet je živel čez cesto.) 'Na eni ravni je to res, ali ni to sladko? Kako Kumbaja. Po drugi strani pa, kako se bodo tu sprejemale odločitve, ko bo potisk prisoten? Kako se bo to v resnici razširilo? '
Jammet, Neman in Ru svojo filozofijo imenujejo Sladko življenje. To pomeni, da vedno in povsod projiciramo iskreno bonhomie, da se do svojih strank, zaposlenih in prodajalcev obnašamo tako kot do bližnjih prijateljev. Objavljene osnovne vrednote družbe Sweetgreen vključujejo 'Dodaj sladki dotik' (za 'ustvarjanje smiselnih povezav vsak dan') in 'Zmagaj zmagaj zmago' (za podjetje, kupca in skupnost). Vsaka jed v meniju Sweetgreen je narejena iz nič, vsebuje manj kot 800 kalorij in ne vsebuje dodanega sladkorja (razen morda malo lokalnega javorjevega sirupa). S svojimi lokalnimi dobavitelji kmetov se obnašajo kot z zvezdami, nabirajo svoje pridelke na tablah in se oglašajo o novi sezoni zelenjave, kot da gre za filmsko premiero, ne glede na to, ali je prva zelenjava 'vizionarska in okusna' buča iz koginutov ali skromni sončni žarki. In preskočijo običajne oglase v prid nenavadnim dogodkom, najbolj znanemu pa je velik glasbeni festival Sweetlife, ki so ga vodili od leta 2011 do leta 2016, 20.000 ljudi, ki plešejo in solatijo, ki širijo glasnost daleč preko katerega koli 30-sekundnega televizijskega spota.
Doslej je sončni pristop ustanoviteljev prinesel bleščeče rezultate: Sweetgreen deset let po ustanovitvi deluje od obale do obale s 93 lokacijami in 4000 zaposlenimi. Veriga je donosna, saj se operativne marže trgovin na vrhuncu približujejo Chipotleju (približno 20 odstotkov). Prodaja po celotnem sistemu je tri leta zapored narasla za več kot 40 odstotkov. Več kot milijon ljudi je preneslo aplikacijo Sweetgreen; družabna omrežja so polna oboževalcev, ki ljubezen do posod za žito Shroomami opisujejo na načine, ki so običajno povezani z milkshakes, cheeseburgerji ali Beyoncé. Obstaja več kot 10.000 elitnih kupcev, znanih kot člani Sweetgreen Gold in Black, ki vsako leto za solate verige porabijo več kot 1000 dolarjev.
V svetu verižnih restavracij hitro rastoče kultne blagovne znamke svojim investitorjem običajno postrežejo z enim: IPO. Do lanskega novembra je večina vseh pričakovala, da bo Sweetgreen prišel v javnost in - tako kot Starbucks v devetdesetih, Chipotle v znamenju in Shake Shack leta 2015 - postal najbolj zaželena zaloga živilske industrije.
Namesto tega so se Neman, Jammet in Ru oglasili tako Sweetlife-y, da so se celo nekateri njihovi direktorji spraševali, ali so trije prijatelji končno šli predaleč. Sweetgreen ne more biti več zgolj solatna veriga, izjavili so - to mora biti tehnološko podjetje. To je bil edini način, da podjetje ni moglo samo služiti strankam, svoji skupnosti in sebi - doseči zmago, zmago, zmago - ampak tudi popraviti celotno restavracijsko industrijo in izboljšati zdravje sveta.
'Sweetgreen vidimo kot več kot le restavracijo ... ampak se razvija v živilsko platformo,' je Neman povedal za CNBC decembra 2018. Seveda so redki člani Sweetgreenove tovrstne govorice že slišali od ustanoviteljev. 'Razmišljanje kot tehnološko podjetje' je v zadnjih nekaj letih postalo notranja mantra, saj je veriga razvila lastno mobilno aplikacijo, dodala možnosti digitalnega naročanja, kot je Uber Eats, in številne svoje trgovine naredila brez gotovine. (In kot rezultat teh prizadevanj je prodaja po digitalnih kanalih že predstavljala več kot polovico prihodka verige.)
Toda ta zadnji tehnološki pritisk je bil veliko bolj tvegan in dramatičen. Ustanovitelji so zbrali 200 milijonov dolarjev - petkrat več kot v prejšnjem krogu financiranja Sweetgreen - naložba, ki je ocenila vrednost podjetja na več kot milijardo dolarjev. V medijskih nastopih so zveni kot moški, ki so jih obsedli duhovi iz Silicijeve doline: Sweetgreen je bila 'platforma', njena hrana pa 'vsebina'. Rekli so, da je podjetje delalo na mobilni aplikaciji, ki jo poganja AI, in kuhinjah v oblaku, vse v imenu 'izkušenj brez trenja'. Nameravali so celo izkoristiti blockchain. Vsakdo ni zmogel premika - že nekaj nervoznih vodstvenih delavcev in članov upravnega odbora je vsaj delno zaradi njihovih skrbi zapustilo podjetje.
Do zdaj že vsak privrženec zagonskega sveta pozna tako imenovani „pivot to tech“, pojem, da je podjetje v netehnološki industriji pravzaprav moteč inovacijski stroj. So ustanovitelji Sweetgreen vizionarji ali samo lovijo najnovejši svetleči predmet?
Leta 2016 so se ustanovitelji preselili iz Washingtona v nakupovalno središče Twee v mestu Culver City v Los Angelesu, imenovanem Platform. To je obrtniški Disneyland: obiskovalec lahko v Van Leeuwenu (prodajalna sladoleda, ki je bila prvič znana v Brooklynu) zgrabi stožec Vegan Cherry Heartbeet, počaka na prelivno kavo z enim poreklom v Blue Bottle (prvotno v San Franciscu) ali stopite do Aesopa (iz Melbourna), da po steklenico sredstva za čiščenje obraza peteršilja za 60 dolarjev. Potem je tu še blond lesen tempelj solate, vodilna trgovina Sweetgreen, kjer privrženci kosila čakajo v večni vrstici, sklonjenih glav do svojih zaslonov iPhone, ko ducat zaposlenih v majicah bere solato 'strast + namen' in staro zrnje. kompostirane sklede.
'Bali smo se, da bomo zaradi pomanjkanja boljše besede dobili Blockbusterja.'Zgoraj boste našli Treehouse, aka Sweetgreen, kjer 175 zaposlenih dela za dolgimi belimi mizami, obkroženimi z motivacijskimi slogani ('BODI PRISUTEN', na vratih dvigala piše ena z velikanskimi tiskanimi črkami). Neman, Jammet in Ru si delijo pisarno s steklenimi stenami blizu vhoda. Sedita skupaj, namizne plošče so čiste, razen treh prenosnih računalnikov, treh bledozelenih zvezkov Moleskine in lično kvadratnih kupčkov papirja, pošte in knjig, kot je Derek Thompson Izdelovalci zadetkov , ki ga je Neman pred kratkim dal Nemanu, da ga navdihne k razmišljanju o hrani na enak način, kot 'glasbeni producenti razmišljajo o izdelavi virusnih vsebin,' pravi.
Od tam naprej postavljajo prihodnost restavracijske industrije, kot jo vidijo. 'V preteklosti so vsi dobili avto, odgovor na to pa je bil pogon. Zdaj imajo vsi telefon, «pravi Neman in uresničuje svojo vizijo: Restavracije morajo pritegniti potrošnike, ki se s svojim mobilnim zaslonom srečujejo s svetom in pričakujejo, da jim bodo prinesli hrano - v službi, doma - ne da bi kdaj potrebovali pogledati gor.
daniel greene (igralec)
Da bi se prilagodili temu novemu svetu, spletna naročila večine trgovin izpolnjujejo na namenskih linijah za sestavljanje solat in jih nato odložijo na posebna prevzemna mesta v bližini vhoda. S svojimi sans serif črnimi črkami in levo in desno poravnanimi posnetki celo Sweetgreenove menije plošče spominjajo na mobilno spletno postavitev, kot da bi olajšali prehod odvisnikom od telefona, ko končno pogledajo navzgor.
Toda, trdijo ustanovitelji, nič od tega ne pripravi Sweetgreen za nov svet. Za to morajo razstreliti celotno zamisel o restavraciji.
„Kako digitalno razmišljate o meniju v roki? Kako digitalno razmišljate o izkušnjah v kuhinjah? Kako popolnoma razbiti to predstavo o tem, kaj je 'restavracija' in kaj 'meni'? ' Neman pravi, prstni citati streljajo. 'Ta meni z 12 stvarmi, zakaj je sploh smiseln?'
Če bi tri soustanovitelje razdelili na sveto trojico hustlerjev, hipsterjev in hekerjev, je Neman zagotovo hrustač. 34-letni izvršni direktor je hiter govorec, ki je nagnjen k velikim izjavam, pogosto se začne s stavkom 'Na koncu dneva' (kot v besedilu: 'Konec dneva verjamemo, da sodobna potrošniška podjetja imeti platformo in vsebino v lasti 'ali' Na koncu želimo McDonald's nadomestiti kot globalno ikonično blagovno znamko živil ').
Hipster tria je valovita Ru, stara 33 let, ki je bila tistega dne, ko sem ga srečal, bila oblečena v vse črno, razen v belo belo Nike in pas z mavricami na sebi. (»Dobil sem ga v kraju v Tokiu.«) Nadzira tržna prizadevanja podjetja in je tisti, ki na koncu ugotovi izkušnjo strank tako po telefonu kot v dejanskem fizičnem prostoru.
34-letni Jammet ostaja heker, četudi je v primeru Sweetgreena šibek s solatnimi prelivi in kombinacijami zelenjavnih okusov, ne pa algoritmi strojnega učenja ali Python. Jammet je odraščal okoli restavracij v New Yorku, kjer so bili njegovi starši v lasti in upravljanju legendarne La Caravelle, on pa nadzira lokalno osredotočeno oskrbovalno verigo, razvoj trgovin in kulinarične raziskave in razvoj Sweetgreena.
Neman pravi, da je težave s skaliranjem sladkega zelenja najprej prepoznal na enak način kot vsako drugo prehranjevalno verigo, kadar je gledal kupce, ki so se motili vzdolž solatne palice. Hkrati je služil preveč nasprotujočim si ciljem: stranke so imele nekaj trenutkov, da so izbrale možnost na zgornji menijski plošči. Zaposleni so morali medtem veselo sprejeti te neodločne stranke in čim hitreje pripraviti hrano. Ponudite preveč možnosti, linija se premika prepočasi in obseg prodaje strmo pada; pohitite z njimi in postanete Subway.
O liniji je začel razmišljati kot o simbolu preteklosti Sweetgreena. 'Naša tipkovnica BlackBerry,' pravi Neman in se sklicuje na trdno zaklenjen vmesnik pametnega telefona, ki ga gladki stekleni zasloni na dotik izginjajo.
Prihodnost podjetja? Apple. Netflix. Amazonove spletne storitve.
kako visoka je Missy Elliot
To ni prvič Sweetgreen je znova zamislil svoje ambicije.
Ko so Neman, Ru in Jammet začeli novo šolanje Sweetgreen iz šole, so bile težnje trojice velike v kampusu: zgraditi hitro in zdravo možnost za študente Georgetowna, ki so navajeni volčiti delikatese v Booeymongerju ali 'kokošjo norost' v Wisemiller's Deli. Da bi ločili svojo malo trgovino, so prenovili zgodovinski stari burger, najeli modno arhitekturno podjetje in kupili zelenjavo s tržnice kmetov Dupont Circle, namesto da bi šli prek običajnih distributerjev.
Naslednje leto so se šolali na področju mehanike na drobno. Kraj, ki so ga najeli, ni imel vodovoda, elektrike ali prostora za hladilnice. Niso uspeli napovedati, da bi decembra solato kupilo le malo ljudi. Kmalu so porabili 375.000 dolarjev, ki so jih zbrali od prijateljev in družine. Medtem pa so 'naši sošolci na teh velikih delovnih mestih v investicijski banki, mi pa tam sedimo in poskušamo ugotoviti vodovod v restavraciji,' pravi Ru. 'Nihče ni razumel, zakaj to počnemo.' Bilo je odtujevalno, toda tudi trojico je povezalo. 'Tveganje smo si delili.'
Potem je Sweetgreen hitro stopil; kmalu je bilo majhno mesto donosno in do leta 2008 so ustanovitelji zbrali 750.000 USD in odprli drugo lokacijo. Ni trajalo dolgo, da se je trio vizija razrasla od sposobne solate do življenjske znamke. Leta 2011 so pripravili glasbeni festival Sweetlife in prehranski program Sweetgreen in Schools. Od tam se je pojavil njihov etos blagovne znamke Sweetlife. 'Radi bi se ukvarjali s fitnesom, oblačili - vse, kar spada pod zdrav, uravnotežen in zabaven življenjski slog,' je Neman dejal Washington City Paper leta 2011.
Leta 2013 so ustanovitelji zbrali 22 milijonov dolarjev, da bi postali naslednja velika prehranjevalna veriga. V naslednjih štirih letih je podjetje s pomočjo novih profesionalnih operaterjev z desetletji skupnih izkušenj na mestih, kot so Chipotle, Jamba Juice in Pinkberry, dodalo 60 lokacij. V tisku je Steve Case hitrorastočega prodajalca solat začel omenjati kot 'Chipotle zdravih možnosti'.
Zasebno pa je Neman Caseu dejal, da mu ta primerjava ni všeč. Vizija ustanoviteljev je bila zdaj veliko večja od te - predstavljali so si, da bi lahko trajnostni model dobavne verige podjetja spremenil ves svet hitre prehrane. (Na koncu sta se Case in Neman, ki sta lahko popustljiva s primerjavami svojih blagovnih znamk, strinjala, da bosta podjetje v prihodnosti imenovala 'Starbucks zdravih možnosti').
Do jeseni 2017 so bile trgovine donosne, podjetje je imelo 3.500 zaposlenih in oskrbovalno verigo, ki je lahko vsak mesec razdelila 67.000 funtov organskega meskluna, rukole in špinače. Rast je prišla z nekaj bolečinami - v naglici k širitvi je Sweetgreen zašel v predpise o zaposlovanju in pogrešal slabe ukrepe upraviteljev trgovin. (Med letoma 2014 in 2017 so Sweetgreen njeni zaposleni tožili vsaj trikrat, pri čemer so navedli diskriminacijo v zvezi z nosečnostjo, spolno nadlegovanje ter kršitve nadur in kršitev predpisov.)
S discipliniranjem bi lahko Sweetgreen kmalu prišel na pot za IPO, so njegovi ustanovitelji zagotovili ustanoviteljem. Končno se je po desetih letih dela in 127 milijonov dolarjev tveganega kapitala končno izkazalo izplačilo. 'Tu smo sedeli z zelo lahko potjo: odprite več vrat, pojdite v javnost,' pravi Jammet.
Kljub temu pa so se ustanovitelji na žalost njihovih direktorjev, ki imajo opcije, niso mogli zadovoljiti s strategijo gostinskega podjetja IPO: njihov cilj je bil veliko bolj ambiciozen.
V zadnjem letu na sedežu podjetja Sweetgreen se pojavi nova vrsta zaposlenih: podatkovni znanstveniki iz Amazona, carji izdelkov iz Uberja, digitalni mavens iz velikih prehranjevalnih verig, kot sta Starbucks in Domino. Ta majhna tehnološka vojska gradi jutrišnjo sladko zelenico: živilsko platformo, ki je vpeta v mikrobiome in barre vsake stranke - in morda v profil 23andMe -, saj s pomočjo pridelkov svojih kmetov skozi blockchain spremlja vrhunsko svežino in okus. Platforma, ki ima lahko obliko restavracije s hitrimi storitvami, ki je bila preoblikovana v duhu Apple Store - kjer kupci naročajo solate iz digitalnih kioskov ali prostovoljnih zaposlenih, ki uporabljajo tablične računalnike, medtem ko vzorčijo lokalno redkev iz degustacijskega bara - ali morda sploh ne fizična trgovina. Amazon je najel strežnike; zakaj Sweetgreen ne bi mogel storiti enako s serviranjem, tako da bi kuharji izkoristili svojo dostavno mrežo in dobavno verigo?
'Želimo biti Nike ali Apple ali Spotify hrane.'To ni vizija, ki so jo vsi v Sweetgreenu kupili. Konec leta 2017, preden je podjetje zbralo 200 milijonov dolarjev za izvedbo strategije pivot-to-tech, so nekateri visoki direktorji in člani upravnega odbora opozorili ustanovitelje, da je teh načrtov prehitro. Bolje, da se osredotočijo na poslovanje trgovin, donosnost in meritve, ki jih investitorjem običajno ni vseeno, ko cenijo IPO restavracije, so dejali.
cecilia vega abc news age
„Preobrazba je pogoj za uspešna podjetja, zato začnite s prehodom; ne stopite na plin in popolnoma preusmerite ladje, «pravi Karen Kelley, ki je bila takrat Sweetgreenova predsednica in glavna operativna direktorica. Veriga z manj kot sto lokacijami mora še veliko odraščati, preden bo lahko za vedno spremenila panogo, je trdil Kelley, ki je bil pred vstopom v Sweetgreen na izvršne položaje v Pinkberry, Jamba Juice in Drybar.
V upravnem odboru je vsaj enega direktorja Sweetgreena skrbelo, da bi z zbiranjem sto milijonov dolarjev, da bi zmotili njegovo poslovanje, lahko škodili kot koristili. 'Preveč denarja v poslu je zelo nevarno - lahko je strupeno,' pravi Gary Hirshberg, ustanovitelj proizvajalca organskih jogurtov Stonyfield Farm, ki se je upravnemu odboru pridružil leta 2010.
Ustanovitelji priznavajo te pomisleke in so se tudi takrat. 'Smo kapitalsko intenzivno podjetje in takrat nam je zmanjkalo gotovine - skoraj smo ostali brez denarja,' pravi Neman. „V celoti smo spremenili profil tveganja in strategijo izvrševanja. Od modela, ki je bil copy-paste, smo rekli, da želimo biti Nike, Apple ali Spotify hrane. ' Z drugimi besedami, ustanovitelji so želeli popolnoma revolucionirati vedenje podjetij in potrošnikov v njihovi industriji.
Na koncu so se odločili, da bodo nadaljevali. 'Bali smo se, da bomo zaradi pomanjkanja boljše besede dobili Blockbusterja,' pravi Ru. 'Stvar pri Sweetgreenu je, ker je vedno vrata pred vrati, vas zaslepi dejstvo, da deluje. Večina vlagateljev pravi: „To je neverjetno. Moral bi zgraditi 5000 teh stvari. ' Toda zavedli smo se, da smo v resnici vedno znova gradili staro trgovino. '
Decembra 2017 se je Kelley odločila, da bo odstopila od podjetja Sweetgreen (zdaj je vodja restavracij v Panera Bread). Kmalu zatem so odšli še štirje podpredsedniki - do pomladi 2018 je celotno višje osebje, razen ustanoviteljev in finančnega direktorja, odšlo. Leta 2018 je Hirshberg odstopil iz uprave. (Tako on kot Kelley sta še vedno lastnika delnic družbe Sweetgreen.)
Zdaj, več kot leto kasneje, se Sweetgreen pripravlja na uvedbo sto novih lokacij na ducat trgih - le da bo eksperimentiral tudi z vsemi vrstami prototipov, pravi Neman. Leta 2018 je podjetje začelo svojo dostavno službo do odlagališč Sweetgreen, imenovanih Outposts - od tega jih ima zdaj več kot 150 - v poslovnih stavbah in prostorih za sodelovanje. Ko se bo Sweetgreen pozneje letos napotil proti Houstonu in Denverju, bo namesto, da bi izpraznil eno drago restavracijo po naslednji, razporedil izbor velikih vodilnih trgovin, manjših maloprodajnih lokacij in kuhinj, nevidnih javnosti, namenjenih izključno naročilu. Vse to bo sporočeno z vrsto usmerjenih taktik spletnega trženja, ki jih uporabljajo podjetja, ki prodajajo neposredno potrošnikom.
Ko bo Sweetgreen zgradil te vodilne modele, bo vsak razdeljen na dve ločeni coni: izkustveno in uporabno. Spredaj bo degustacijski bar, kjer lahko stranke slišijo zgodbe o lokalnih dobaviteljih kmetov in vzorčijo sestavine solat, kot da so okusi sladoleda (in jih nato naročijo v teh kioskih ali na tabletah). Na drugi strani bo neizprosna tovarna solat, v kateri se naročila sestavljajo, ko pridejo - bodisi iz trgovine, mobilne aplikacije Sweetgreen ali neodvisnih dostavnih služb.
Sweetgreen pravi, da lahko loči kupčevo izkušnjo od izdelave in izpolnitve, tako da jedo solato stran od solatnikov, saj lahko poveča hitrost in personalizacijo, saj ponuja manj pogosto uporabljene sestavine v neomejenih različicah. Kupci se bodo po svojih prilagojenih receptih lahko pomikali na enak način, kot trenutno brskajo po Netflixu, algoritem strojnega učenja pa bo ugotovil njihov prehranski profil. Ustanovitelji pravijo, da bo nekoč s pomočjo tehnologije veriženja blokov Sweetgreen lahko svojim strankam sledil in prikazal pot od semena do solate, ki jo je opravila posamezna sestavina.
Z vsemi tehnološkimi lastnostmi prihajajo tudi nove meritve. Namesto prodaje v istih trgovinah ali peš prometa - tradicionalnih merilnih palic na drobno - želi Sweetgreen dati prednost številkam, kot so aktivni uporabniki, življenjska vrednost kupcev in predvsem pogostost. Interval naročila, število dni, preden kupec znova naroči isto posodo, bo postala najpomembnejša nova meritev. 'Skoraj tako je, kot če gledate oddajo Netflix in ste kot,' Epizoda 2 - igrajte jo takoj! ' 'Pravi Jammet. Sladkozelena jed 'mora biti previdna,' pravi, preden se ujame. „No, besede nočemo uporabljati popivanje za hrano, «pravi. 'Želimo metriko okoli sposobnosti hrepenenja.'
Vse to govori o Silicijevi dolini, metafore blagovne znamke in zamisel o pretvorbi solatnega podjetja v tehnološko platformo se lahko izkažeta kot surov poskus, da podjetje in njegove ustanovitelje dojemajo kot nekaj bolj seksi - in bolj vizionarskega - kot starost posel prodaje izdelkov. Človek dobi občutek, da so ustanovitelji podjetja Sweetgreen, ki se s tem ukvarjajo že več kot desetletje in so šele v zgodnjih tridesetih letih, menili, da je ideja o gradnji tipične restavracijske verige in izplačevanju denarja preprosto neglamurozna, dolgočasna. 'To je malo hrčkovo kolo,' prizna Ru in opisuje običajno strategijo. 'Vašo rast opredeljujejo odpiranje novih restavracij in usmerjanje več strank v zasedene restavracije.'
Sweetgreen ni sam pri preoblikovanju, s čim se ukvarja. Obstaja Hampton Creek (preimenovan v Just), rastlinski zagon hrane, znan po svoji majo alternativi, katerega ustanovitelj ga opisuje kot 'tehnološko podjetje, ki se ukvarja s hrano' in pravi, da je 'najboljši analog tistemu, kar počnemo, Amazon. ' (Zbral je 247 milijonov dolarjev in ocenjuje samoroga.) Obstaja Peloton, proizvajalec internetnega stacionarnega kolesa, ki ga njegov izvršni direktor opisuje kot tehnološko in medijsko podjetje, ki je zdaj ocenjeno na 4 milijarde dolarjev. Marca se je WeWork, sodelujoči divjad s podporo 10,4 milijarde dolarjev, znova postavil v družbo We z novo odkrito misijo „dvigniti zavest sveta“.
Youngme Moon, profesor Harvardske poslovne šole, ki je v odboru Sweetgreena od leta 2016, pravi, da je enostavno biti ciničen glede najnovejše predstave Sweetgreena. 'Nismo živilsko podjetje, ampak tehnološko podjetje. Prepričan sem, da ste to slišali že milijonkrat,' pravi Moon, ki je lastnik delnic podjetja. 'Toda to, kar počne Sweetgreen, je nenavadno. Za vgradnjo učinkovitosti ne uporabljajo samo tehnologije, temveč resnično inteligenco v sistemu. Le malo podjetij to počne, ker je to kar težko storiti. '
Torej, kaj je sploh tehnološko podjetje v letu 2019? Opredelitev sebe kot enega je nedvomno način, da povečate svoje vrednotenje in potencialno zdržite za še bolj donosen IPO. 'Izobraženi smo bili, da mislimo, da tehnologija vedno napreduje, se premika, zato je prihodnost - zato vlaganje v tehnologijo pomeni, da stavimo na prihodnost, namesto da stavimo na oh, solato,' pravi Michael Duda , soustanovitelj butičnega podjetja tveganega kapitala Bullish. 'Če je maloprodaja solat vredna X, toda tehnološko podjetje je vredno večkrat, s katero pripovedjo bi šli?'
Toda Ru trdi, da so koristi veliko globlje od tega. 'Nekateri ljudje mislijo, da je čudno, če hrano imenujemo' vsebina ', zakaj bi to kdaj storili?' on reče. „Ugotavljamo, da zlasti notranje pomaga ljudem spremeniti misli. Ta rahla sprememba v semantiki - ti norci, ki hrano imenujejo 'vsebina' - ljudem pomaga razumeti, kako premikamo posel. ' Kot tehnološko podjetje, pravi Jammet, ni več omejeno na prodajo programske ali strojne opreme. 'Tehnologija omogoča,' pravi, 'vendar ni izdelek.'
