Zapravili kapital, zapravili napore, razbili sanje. Eric Ries, avtor knjige Vitki zagon , je na misiji rešiti podjetnike pred takšno usodo. Ries, serijski podjetnik, je soustanovil spletno družabno omrežje IMVU, ki je lani ustvarilo podjetje Inc 500. S poskusi in napakami v podjetju IMVU je Ries razvil metodičen pristop k zagonu podjetij, ki presega bootstrapping. Zdaj ustvarja gibanje.
Ustavite me, če ste to že slišali. Briljantni študentski otroci, ki sedijo v študentskem domu, si izmišljajo prihodnost. Brez upoštevanja meja, posedovani z novo tehnologijo in mladostnim navdušenjem ustanavljajo podjetje iz nič. Njihov zgodnji uspeh jim omogoča, da zberejo denar in na trg predstavijo neverjeten nov izdelek. Zaposlijo svoje prijatelje, zberejo superzvezdno ekipo in si upajo, da jih svet ustavi.
Pred več kot desetletjem in več novoustanovljenimi podjetji sem bil jaz, ki sem ustanovil svoje prvo podjetje. Pisalo se je leto 1999 in koledarskim otrokom smo ustvarili način, kako ustvariti spletne profile za izmenjavo ... z delodajalci. Ups. Živo se spominjam trenutka, ko sem ugotovil, da bo moje podjetje propadlo. Z mojim soustanoviteljem sva bila na koncu. Do leta 2001 je dot-com mehurček počil in porabili smo ves denar. Obupno smo poskušali zbrati več kapitala in nismo mogli. Bilo je kot prizor razpada iz hollywoodskega filma: deževalo je in svarala sva se na ulici. Nisva se mogla dogovoriti niti o tem, kam naprej, in tako sva se v jezi razšla, odpravila v nasprotne smeri. Kot prispodoba za neuspeh našega podjetja je ta podoba, ki sva se izgubila v dežju in se oddaljila, popolna.
Če še niste doživeli takšne napake, je težko opisati občutek. Kot da bi svet izpadel izpod vas. Zdi se ti, da si prevaran. Zgodbe v revijah so lažne: trdo delo in vztrajnost ne vodita do uspeha. Še huje, veliko, veliko obljub, ki ste jih dali zaposlenim, prijateljem in družini, se ne bodo uresničile. Vsi, ki so mislili, da ste neumni, ker ste sami stopili ven, so imeli prav.
Mračna resničnost je, da večina novoustanovljenih podjetij propade. Večina novih izdelkov ni uspešnih. Vendar zgodba o vztrajnosti, ustvarjalni genialnosti in trdem delu še vedno obstaja. Zakaj je tako priljubljena? Mislim, da je v tej sodobni zgodbi o bogastvu bogatih nekaj zelo privlačnega. Uspeh se zdi neizogiben, če imate le prave stvari. Če ga bomo zgradili, bodo prišli. Ko nam spodleti, tako kot mnogi od nas, imamo že pripravljen izgovor: ob pravem času nismo bili na pravem mestu - nismo imeli pravih stvari.
Po več kot desetih letih podjetništva sem tak način razmišljanja zavrnil. Začetni uspeh ni posledica dobrih genov ali ob pravem času na pravem mestu. Uspeh lahko oblikujemo tako, da sledimo pravemu postopku, kar pomeni, da se ga lahko naučimo, kar pomeni, da se ga lahko naučimo.
s kom je zdaj poročen lionel richie
Naj vam povem drugo zagonsko zgodbo. Zdaj je leto 2004 in skupina ustanoviteljev je pravkar ustanovila podjetje. Imajo ogromno vizijo: spremeniti način spletnega komuniciranja z novo tehnologijo, imenovano avatarji.
Tudi jaz sem v tej drugi zgodbi. Sem soustanovitelj in glavni tehnološki direktor tega podjetja, IMVU. Čeprav sva bila s soustanovitelji odločena, da delava drugače, sva na koncu naredila veliko napak. Kljub različnim zastojem so metode, ki smo jih sčasoma razvili v IMVU, postale osnova za gibanje podjetnikov po vsem svetu. Predstavlja nov pristop k ustvarjanju nenehnih inovacij. Temu pravim Lean Startup.
Naš 'briljantni' poslovni načrt
Pet nas, ki smo sodelovali pri ustanovitvi IMVU, smo želeli biti resni strateški misleci. Vsak od nas je sodeloval v prejšnjih podvigih, ki so propadli, in smo bili nenaklonjeni ponovitvi te izkušnje. Naši glavni pomisleki v prvih dneh so se nanašali na naslednja vprašanja: Kaj naj gradimo in za koga? Na kateri trg bi lahko vstopili in prevladovali nad njim?
Odločili smo se za trg neposrednih sporočil. Leta 2004 je imel ta trg na stotine milijonov kupcev, od katerih večina privilegijev ni plačevala. Velika podjetja, kot so AOL, Microsoft in Yahoo, so svoja omrežja za izmenjavo neposrednih sporočil vodila kot izguba pri drugih storitvah, medtem ko so z oglaševanjem ustvarjala skromne zaslužke. Običajna modrost je bila, da je bolj ali manj nemogoče pripeljati novo mrežo neposrednih sporočil na trg, ne da bi za to porabili izredno veliko denarja.
Mračna resničnost je, da večina novoustanovljenih podjetij propade. Večina novih izdelkov ni uspešnih.
Pri IMVU je bila naša strategija izdelati izdelek, ki bo združeval množično privlačnost tradicionalnih IM z visokim prihodkom na kupca video iger. Ker skoraj ni mogoče na trg predstaviti novega omrežja za neposredne sporazume, smo se odločili, da bomo naš izdelek združljivi z obstoječimi omrežji za neposredna sporočila. Kupci bi lahko klepetali po spletu s svojimi avatarji IMVU, ne da bi morali zamenjati ponudnika neposrednih sporočil ali se naučiti novega uporabniškega vmesnika. Tudi svojih prijateljev ne bi bilo treba prepričevati, naj zamenjajo.
Mislili smo, da je tretja točka bistvena. Vsaka komunikacija z neposrednimi sporočili je vključena s povabilom za pridružitev IMVU. Naš izdelek bi bil po naravi virusen in bi se razširil po obstoječih omrežjih neposrednih sporočil kot epidemija. Da bi spodbudili hitro rast, je bilo pomembno, da je naš izdelek združljiv s čim več omrežji za izmenjavo neposrednih sporočil.
S to strategijo smo s soustanovitelji začeli obdobje intenzivnega dela. Kot tehnični direktor sem bil med drugim odgovoren, da napišem programsko opremo, ki bo podpirala različna omrežja neposrednih sporočil. Ker smo imeli omejena sredstva, smo si zastavili šestmesečni rok za lansiranje izdelka in privabljanje naših prvih plačljivih kupcev. Bil je naporen urnik, vendar smo bili odločeni, da bomo začeli pravočasno.
Projekt je bil tako velik in zapleten in imel je toliko gibljivih delov, da smo morali zarezati veliko vogalov, da smo ga izvedli po urniku. Ne bom zmeljeval besed: prva različica je bila grozna. Nešteto ur sva se prepirala o tem, katere napake odpraviti in s katerimi bi lahko živeli, katere lastnosti je treba rezati in katere trpati. Bil je čudovit in grozljiv čas. Bili smo polni upanja o možnostih za uspeh in polni strahu pred posledicami pošiljanja slabega izdelka.
Skrbelo me je, da bo nizka kakovost izdelka okrnila moj sloves inženirja. Ljudje bi mislili, da ne znam zgraditi kakovostnega izdelka. Predstavljali smo si preklete časopisne naslove: Nesposobni podjetniki gradijo grozljiv izdelek.
Šest mesecev kasneje, s stisnjenimi zobmi in opravičili, smo spletno stran objavili javnosti. In potem - nič se ni zgodilo! Izkazalo se je, da so bili naši strahovi neutemeljeni, saj našega izdelka ni nihče niti preizkusil.
Zatečemo se k pogovoru s strankami
V naslednjih tednih in mesecih smo si prizadevali izboljšati izdelek. Sčasoma smo se naučili, kako spremeniti položaj izdelka, tako da ga bodo kupci vsaj prenesli. Neprestano smo izboljševali, vsak dan lansirali popravke napak in nove spremembe. Kljub najboljšim prizadevanjem pa smo le prepričljivo majhno število ljudi prepričali, da so za izdelek plačali 29,95 USD.
Sčasoma smo iz obupa začeli pripeljati ljudi v svojo pisarno na osebne razgovore in preizkuse uporabnosti. Predstavljajte si 17-letno deklico, ki sedi z nami za računalnikom. Pravimo: 'Preizkusite ta novi izdelek; to je IMVU. ' Izbere svoj avatar in reče: 'Oh, to je res zabavno.' Prilagaja avatar, odloča se, kako bo videti. Nato rečemo: 'V redu, čas je, da prenesemo dodatek za takojšnje sporočanje,' in ona odgovori: 'Kaj je to?'
'No, to je stvar, ki deluje z odjemalcem za neposredna sporočila,' pravimo. Pojma nima, o čem govorimo. Ker pa je v sobi z nami, jo lahko nagovorimo, da to stori. Potem rečemo: 'V redu, povabi enega od prijateljev na klepet.' In reče: 'Ni šans!' Pravimo: 'Zakaj ne?' In reče: 'No, še ne vem, če je ta stvar v redu. Bi radi tvegali, da povabim koga od svojih prijateljev? Če bo zanič, bodo mislili, da sem zanič, kajne? ' In pravimo: 'Ne, ne, tako zabavno bo, ko osebo spravite noter; to je družbeni izdelek. ' Gleda nas, njen obraz je napolnjen z dvomom; lahko vidite, da gre za prekinitev dogovora.
Seveda sem prvič, ko sem imel to izkušnjo, rekel: 'V redu je; to je samo ta ena oseba. Pošljite jo stran in mi priskrbite novo. ' Potem pride druga stranka in reče isto. Potem pride tretja stranka in gre za isto stvar. Ne glede na to, kako trmasti ste, začnete videti, da je nekaj narobe.
V odgovor na povratne informacije smo ustvarili ChatNow, funkcijo, ki vam omogoča, da pritisnete gumb in se naključno povežete z nekom drugim kjer koli na svetu. Skupno vam je le to, da ste hkrati pritisnili gumb. Kar naenkrat so ljudje rekli: 'Oh, to je zabavno!'
Vsak napor, ki ni nujno potreben za učenje, kaj stranke želijo, je treba odpraviti.
Potem bi morda srečali nekoga, za katerega se jim je zdelo kul. Rekli bi: 'Hej, ta fant je bil čeden; Želim ga dodati na svoj seznam prijateljev. Kje je moj seznam prijateljev? ' In rekli bi: 'Oh, ne, nočete novega seznama prijateljev; želite uporabiti svoj običajni seznam prijateljev AOL. ' Videli ste, da so se jim oči razširile, in rekli so: 'Se hecate? Neznanec na mojem seznamu prijateljev? ' Na kar bi odgovorili: 'Da; v nasprotnem primeru bi morali prenesti povsem nov program za neposredne sporazume z novim seznamom prijateljev. ' In rekli bi: 'Ali veste, koliko programov za neposredne sporazume že izvajam?'
'Ne,' bi rekli. 'Mogoče eno ali dve?' Toliko jih je vsak od nas uporabil. Na kar najstnik reče: 'Duh! Tečem osem. ' Začelo se nam je, da je naš koncept napačen.
Naši zgodnji posvojitelji niso mislili, da je treba učenje novega programa za neposredne sporazume ovirati. Še bolj presenetljivo je, da je bila napačna tudi naša predpostavka, da bi stranke želele uporabljati IMVU predvsem s svojimi obstoječimi prijatelji. Želeli so si pridobiti nove prijatelje, dejavnost, za katero so 3D-avatarji še posebej primerni. Kupci so po delih raztrgali našo na videz briljantno začetno strategijo.
koliko je star yandy smith
Je bilo vse odpadki?
Želim si, da bi lahko rekel, da sem bil jaz tisti, ki je spoznal našo napako in predlagal rešitev, v resnici pa sem zadnji priznal težavo. Bil sem suženj nad programsko opremo, ki je bila potrebna za delovanje našega sistema z drugimi omrežji za neposredno sporočanje. Ko je prišel čas, da opustim prvotno strategijo, je bilo skoraj vse moje delo - na tisoče vrstic kode - zavrženo. To je bilo res depresivno.
Vprašal sem se, glede na dejstvo, da se je moje delo izkazalo za izgubo časa in energije, ali bi bilo podjetje ravno tako dobro, če bi zadnjih šest mesecev preživel na plaži in srkal dežnične pijače?
Ljudje vedno najdejo še zadnje zatočišče, ki bi lahko opravičili svoj neuspeh. Tolažil sem se z dejstvom, da če ne bi ustvarili svojega prvega izdelka - napak in vsega drugega, se teh pomembnih vpogledov o svojih strankah ne bi nikoli naučili. Nikoli se ne bi naučili, da je naša strategija napačna. V tem izgovoru je resnica: tisto, kar smo se naučili v teh kritičnih prvih mesecih, je postavilo IMVU na pot, ki bi pripeljala do našega morebitnega uspeha. Danes je IMVU dobičkonosno podjetje z več kot 50 milijoni dolarjev letnega prihodka in več kot 100 zaposlenimi. Kupci IMVU so ustvarili več kot 60 milijonov avatarjev.
Nekaj časa sem se zaradi te tolažbe počutil bolje, a nekaj vprašanj me je še vedno motilo. Če je bil cilj izvedeti pomemben vpogled v stranke, zakaj je trajalo tako dolgo? Koliko našega truda je dejansko prispevalo k temu učenju? Bi se teh lekcij lahko naučili že prej, če se ne bi bil tako osredotočil na izboljšanje izdelka z dodajanjem funkcij in odpravljanjem napak? Ustvaril sem programsko opremo, ki podpira več kot ducat IM omrežij. Je bilo to res potrebno za preizkus naših predpostavk? Bi lahko dobili enake povratne informacije naših strank s pol manj omrežij za izmenjavo sporočil? Samo s tremi? Samo z enim?
Tu me je vprašalo vprašanje, ali sem sploh moral podpirati katero koli omrežje za neposredno sporočanje? Ali je mogoče, da bi lahko odkrili, kako napačne so bile naše domneve, ne da bi karkoli zgradili? Kaj pa, če bi pred izdelavo česar koli preprosto ponudili kupcem možnost, da izdelek prenesejo izključno na podlagi predlaganih funkcij? Skoraj nihče ni bil pripravljen uporabiti našega prvotnega izdelka, zato se nam ne bi bilo treba veliko opravičevati, če nismo uspeli dostaviti.
Z drugimi besedami, kateri od naših prizadevanj so ustvarjali vrednost in kateri zapravljivi? To vprašanje je v središču revolucije vitke proizvodnje; to je prvo vprašanje, ki se ga usposobi kateri koli pristaš vitke proizvodnje. Če smo se naučili videti odpadke in jih sistematično odpraviti, je vitkim podjetjem, kot je Toyota, omogočilo, da prevladujejo nad celotno industrijo. Čisto razmišljanje vrednost opredeljuje kot „zagotavljanje koristi kupcu“; karkoli drugega so odpadki. Toda pri zagonu kdo je stranka in kaj bi se stranki morda zdelo dragoceno, pogosto ni znano. Spoznal sem, da za novoustanovljena podjetja potrebujemo novo definicijo vrednosti. Resnični napredek, ki smo ga dosegli v IMVU, je bilo tisto, kar smo se v teh prvih mesecih naučili, kaj ustvarja vrednost za stranke.
Učenje čim hitrejše
Če je učenje bistvena enota napredka za novoustanovljena podjetja, je treba odpraviti vsak napor, ki ni nujno potreben za učenje, kaj stranke želijo. Torej, kako naj to storimo? Z izgradnjo tistega, čemur pravim minimalno izvedljiv izdelek - ali MVP. Podjetnikom pomaga, da čim hitreje začnejo proces učenja. V nasprotju s prototipom ali konceptnim testom MVP ni zasnovan samo tako, da odgovarja na zasnovo izdelka ali tehnična vprašanja. Njegov cilj je preizkus temeljnih poslovnih hipotez.
Da, stranke včasih MVP dojemajo kot nizko kakovostne. Ko se to zgodi, je to priložnost, da se naučite, za katere lastnosti kupci skrbijo. To je neskončno boljše od zgolj špekulacij ali strateških strategij, saj zagotavlja trdno empirično osnovo, na kateri lahko gradimo.
Včasih pa se stranke odzovejo povsem drugače. Številni znani izdelki so bili izdani v tako imenovanem nekakovostnem stanju in kupci so jih imeli radi. Predstavljajte si, če bi Craig Newmark v zgodnjih dneh Craigslist zavrnil objavo svojega skromnega e-poštnega glasila, ker ni imel visoke zasnove.
Kupce ne zanima, kako dolgo bo nekaj treba graditi. Skrbi jih le, da ustreza njihovim potrebam.
V prvih dneh IMVU so bili naši avatarji zaklenjeni na enem mestu in se niso mogli premikati po zaslonu. Razlog? Nismo se še lotili težke naloge ustvarjanja tehnologije, ki bi avatarjem omogočala, da se sprehajajo po svojih virtualnih okoljih. V industriji video iger je standard, da se avatarji premikajo tekoče, ko hodijo, se izogibajo oviram na svoji poti in po inteligentni poti vodijo proti cilju. Na tem principu delujejo najbolje prodajane igre, kot je The Sims Electronic Arts. Nismo želeli poslati nizkokakovostne različice te funkcije, zato smo se raje odločili za dostavo z nepremičnimi avatarji.
Odzivi strank so bili zelo dosledni: želeli so možnost premikanja svojih avatarjev. To smo jemali kot slabo novico, ker je pomenilo, da bomo morali za kakovostno rešitev, podobno The Sims, porabiti precej časa in denarja. Toda preden smo se zavezali tej poti, smo se odločili poskusiti poskus. Uporabili smo preprost kramp, ki je bil skorajda goljufija. Izdelek smo spremenili tako, da so stranke lahko kliknile, kamor želijo, da gre njihov avatar, in avatar se bo takoj tja teleportiral. Brez hoje, brez izogibanja oviram. Avatar je izginil in se nato takoj zatem pojavil na novem mestu. Nismo si mogli privoščiti modne teleportacijske grafike ali zvočnih učinkov.
Predstavljajte si naše presenečenje, ko smo začeli dobivati pozitivne povratne informacije strank. Nikoli nismo neposredno vprašali o funkciji gibanja (preveč nas je bilo nerodno). Toda na vprašanje, da jim poimenujejo stvari o IMVU, ki so jim bile najbolj všeč, so stranke teleportacijo avatarjev dosledno uvrščale med prve tri. Prekašal je funkcije, za katere je bilo treba veliko več časa in denarja.
Kupce ne zanima, koliko časa nekaj potrebuje za gradnjo. Skrbi jih le, da ustreza njihovim potrebam. Naše stranke so imele prednost pri hitri teleportaciji, saj jim je omogočila, da so čim hitreje prišli tja, kamor so želeli. Za nazaj je to smiselno. Ali ne bi vsi radi v trenutku prišli kamor koli gremo? Naš dragi pristop iz resničnega sveta je bil zlahka premagan s funkcijo fantazijskega sveta, ki je stala veliko manj, vendar so bile naše stranke raje. Torej, katera različica izdelka je spet nizke kakovosti?
Pojdi vitko
V svoji osnovi je start-up katalizator, ki ideje pretvori v izdelke in storitve. Ko stranke komunicirajo s temi izdelki in storitvami, ustvarijo povratne informacije in podatke. Povratne informacije so tako kvalitativne (kaj jim je všeč in kaj ne) in kvantitativne (koliko ljudi jih uporablja in se jim zdi dragoceno). Ko smo se v IMVU naučili na težji način, so izdelki, ki jih začenjajo, res eksperimenti. Rezultat teh poskusov je spoznavanje, kako zgraditi trajnostno podjetje. Vsak poskus v bistvu sledi tristopenjskemu procesu: gradi, meri, uči se.
Veliko ljudi ima strokovno usposabljanje, ki poudarja en element te tristopenjske zanke. Za inženirje, kot sem jaz, se učijo graditi stvari čim bolj učinkovito. Veliko podjetnikov je obsedenih s podatki in meritvami. Resnica je, da nobena od teh dejavnosti sama po sebi ni izrednega pomena. Namesto tega moramo svoje moči usmeriti v zmanjšanje celotnega časa skozi to zanko. Tako se lahko izognemo velikemu delu odpadkov, ki danes pestijo novoustanovljena podjetja. Tako kot v vitki proizvodnji tudi pri učenju, kam in kdaj vlagati energijo, prihranimo čas in denar.
Metoda vitkega zagona gradi kapitalsko učinkovita podjetja, saj start-upom omogoča, da prepoznajo, da je čas, da se prej vrtijo ali spremenijo smer in ustvarijo manj izgube časa in denarja. To zanko sem poimenoval 'gradi, meri, uči', ker se dejavnosti dogajajo v tem vrstnem redu. Toda načrtovanje res deluje v obratnem vrstnem redu: ugotovimo, kaj se moramo naučiti, nato ugotovimo, kaj moramo izmeriti, da dobimo to znanje, in nato ugotovimo, kateri izdelek moramo zgraditi, da izvedemo ta eksperiment in dobimo to meritev .
brandi passere skladiščne vojne starost
Kako bi torej izgledale organizacije, če bi bili vsi oboroženi z načeli vitkega zagona? Prvič, vsi bi vztrajali, da bi bile predpostavke o tem, kaj stranke želijo, izrecno navedene in strogo preizkušene. Želeli bi odpraviti odpadke, ne pa graditi gradov na nebu. Na neuspehe in neuspehe bi se odzvali iskreno in z učenjem, ne pa z obtožbami in krivdo. Predvsem pa bi prenehali zapravljati čas ljudi.
Ta članek je prevzet iz Vitko zagonsko podjetje: kako današnji podjetniki s stalnimi inovacijami ustvarjajo korenito uspešna podjetja , avtor Eric Ries, ki ga je jeseni objavil Crown Business.
Eric Ries bo o svoji novi knjigi razpravljal in odgovarjal na vprašanja med video klepetom v živo 5. oktobra opoldne po vzhodnem času. Če si želite ogledati klepet in sodelovati, pojdite na www.inc.com/live.
