Glavni Drugo Medfunkcionalne ekipe

Medfunkcionalne ekipe

Vaš Horoskop Za Jutri

Najbolj preprosta opredelitev večfunkcionalnih skupin (ali CFT) so skupine, ki jih sestavljajo ljudje z različnih funkcionalnih področij v podjetju - na primer trženje, inženiring, prodaja in človeški viri. Te ekipe so v različnih oblikah, vendar so najpogosteje ustanovljene kot delovne skupine, ki so namenjene sprejemanju odločitev na nižji ravni, kot je v določenem podjetju običajna. Lahko so bodisi primarna oblika organizacijske strukture podjetja bodisi obstajajo poleg glavne hierarhične strukture podjetja.

Medfunkcionalne ekipe so v zadnjih letih bolj priljubljene iz treh glavnih razlogov: izboljšujejo koordinacijo in integracijo, raztezajo organizacijske meje in zmanjšujejo čas proizvodnega cikla pri razvoju novih izdelkov. Združevanje ljudi iz različnih disciplin lahko izboljša reševanje problemov in privede do temeljitejšega odločanja. Ekipe spodbujajo duh sodelovanja, ki lahko olajša doseganje zadovoljstva strank in ciljev podjetja hkrati.

ki je mož melisse molinaro

Medfunkcionalne ekipe niso novost. Zavarovalnica Northwestern Mutual Life je svojo uporabo začela v petdesetih letih prejšnjega stoletja, ko je predsednik uprave združil ljudi iz finančnega, investicijskega, aktuarskega in drugih oddelkov, da bi preučili vpliv, ki bi ga imeli računalniki na poslovni svet. Kot rezultat prvega CFT-ja je Northwestern med prvimi podjetji v državi ustvaril oddelek za informacijske sisteme, ki je podjetju prinesel veliko konkurenčno prednost, ko so računalniki postajali vse bolj priljubljeni. Podjetje se zdaj zanaša na večfunkcionalne ekipe v skoraj vseh vidikih svoje organizacije. Na podlagi zgodb o uspehu, kot je ta, so CFT počasi naraščali v šestdesetih in sedemdesetih letih prejšnjega stoletja, preden so v 80. letih začeli naraščati, ko so hitrejši čas proizvodnje in povečana organizacijska uspešnost postali kritični v skoraj vsaki panogi.

Medfunkcionalne ekipe so podobne običajnim delovnim skupinam, vendar se razlikujejo na več pomembnih načinov. Prvič, običajno jih sestavljajo člani, ki imajo konkurenčno zvestobo in obveznosti do svoje primarne podenote v podjetju (na primer trženjska oseba, ki deluje v večfunkcijski skupini, je močno povezana s svojim domačim oddelkom, kar je lahko v nasprotju z vlogo ga prosimo, naj igra na CFT). Drugič, v podjetjih, kjer se CFT uporablja za krajši delovni čas v nasprotju s stalno organizacijsko strukturo, so pogosto začasne skupine, organizirane za en pomemben namen, kar pomeni, da so člani skupin pogosto pod velikim pritiskom. V teh začasnih skupinah je nujen zgodnji razvoj stabilne in učinkovite skupinske interakcije. Končno se CFT pogosto držijo višjih standardov uspešnosti kot običajne ekipe. Od njih se pričakuje, da ne bodo le opravili naloge ali izdelali izdelka, temveč tudi zmanjšali čas cikla, ustvarili znanje o postopku CFT in to znanje širili po vsej organizaciji.

Za uspeh večfunkcionalnih skupin je bilo opredeljenih več dejavnikov, ki so nujni:

  • Člani ekipe morajo biti odprtega duha in visoko motivirani.
  • Člani ekipe morajo prihajati s pravilnih funkcionalnih področij.
  • Potreben je močan vodja ekipe z odličnimi komunikacijskimi sposobnostmi in avtoriteto.
  • Ekipa mora imeti pooblastila in odgovornost za izpolnitev poslanstva, ki mu je bilo dano.
  • Vodstvo mora ekipi zagotoviti ustrezne vire in podporo, tako moralno kot finančno.
  • Obstajati morajo ustrezne komunikacije.

Brez katerega koli od teh elementov se bo katera koli večfunkcionalna ekipa borila v hudi bitki za uspeh.

VZAJEMNO FUNKCIONALNE EKIPE IN RAZVOJ NOVIH IZDELKOV

Številna podjetja so lahko uporabila večfunkcionalne skupine za zmanjšanje časa cikla pri razvoju novih izdelkov. Posledično so CFT postali pogosto orodje pri razvoju novih izdelkov v mnogih podjetjih, zlasti tistih v panogah, kjer so hitre spremembe in inovacije običajna. CFT so pokazali prožnost za prilagajanje spreminjajočim se potrebam trga in zmožnost hitrejšega razvoja inovativnih izdelkov.

V preteklosti je razvoj novega izdelka vedno pomenil zaporedno zbiranje podatkov iz številnih oddelkov, preden je nov izdelek dobil zeleno luč. Najprej bi bila ideja konceptualizirana. Nato bi ga predali marketinškemu oddelku, ki bi izvedel tržne raziskave, da bi ugotovil, ali je izdelek dober. Nato se izdelek lahko posreduje prodajnemu oddelku, ki bo pozvan, da izdela prodajno oceno. Od tam bi ideja prešla na inženiring ali proizvodnjo, ki bi določala stroške proizvodnje izdelka. Na koncu bi se z vsemi temi številkami, zbranimi v mesecih ali celo letih, izdelek preselil v izvršni odbor, ki bi projekt bodisi odobril bodisi ubil. Do takrat so se tržne razmere včasih dovolj spremenile, da je izdelek postal zastarel.

Medfunkcionalne ekipe odpravijo miselnost 'vrzi ga skozi zid', ki izdelek prenaša iz oddelka v oddelek. Namesto tega bi imel član vsakega od zgoraj navedenih funkcionalnih področij predstavnika v novi skupini izdelkov. Člani ekipe bi istočasno izvedeli za nov izdelek in začeli skupaj delati na ocenah. Če dela izdelka preprosto ni bilo mogoče izdelati dovolj poceni, je lahko član ekipe s tega območja takoj sedel pri inženirskem predstavniku in pripravil novo proizvodno metodo. Nato bi se lahko sestala s člani tržne in prodajne ekipe ter se pogovorila o novih načinih za postavitev izdelka na trg. Kot trdijo zagovorniki, je rezultat bistveno izboljšan izdelek, ki je izdelan in sproščen na trg v veliko krajšem času, kot je bil dosežen z uporabo tradicionalnih metod.

VZPOSTAVITEV VNAKO FUNKCIONALNE EKIPE

Zastavi si cilje

Ko se prvič skličejo CFT, je lahko rezultat konflikt. Obstaja velika verjetnost, da so se nekateri člani nove ekipe v preteklosti zaletavali, ko se je njihovo funkcionalno področje spopadalo zaradi projekta. Poleg tega nekateri člani CFT morda mislijo, da je njihovo področje najpomembnejše v ekipi, in tako prevzamejo prenapihnjen občutek vrednosti za ekipo. Nenazadnje, ker CFT pogosto združujejo ljudi, ki imajo v organizacijski hierarhiji zelo različne položaje, lahko igrajo člani, ki so visoko zaposleni v ekipi, a so v resnici manj pomembni deležniki v ekipi. Ti visoko rangirani člani ekipe lahko skušajo uveljaviti avtoriteto nad ekipo v situaciji, ko bi morali odstopiti na nižje uvrščene člane ekipe.

Najboljši način za reševanje teh konfliktov je določitev jasnih ciljev za ekipo. Pomembno je, da začnemo s splošnim ciljem, kot je izboljšanje kakovosti, vendar je treba skoraj takoj določiti natančnejše cilje, ki bodo skupini dali skupno vez in zagotovili, da vsi skupaj sodelujejo pri doseganju cilja. Cilje je lažje določiti, če je nekdo v organizaciji izvedel raziskavo pred sklicem ekipe. To omogoča ekipi, da skoči naravnost v postavljanje ciljev in reševanje problemov, ne da bi se zapletla v raziskave v ozadju.

Pri določanju ciljev je pomembno jasno opredeliti problem, ki ga je treba rešiti, ne pa rešitve, ki jo je treba doseči. Če se ob izidu zadrži želena rešitev, postane fokus skupine preozki - nabor možnosti se zoži, da ustreza tej rešitvi, še preden ekipa sploh začne delovati. Prav tako mora ekipa pri določanju ciljev ugotoviti, ali obstajajo omejitve delovanja. Na primer, ali je treba upoštevati časovne ali proračunske omejitve? Ali obstajajo nekatere rešitve, ki so jih uradniki podjetja ocenili kot nezaželene? Ekipa mora te omejitve prepoznati in jih zaobiti, če upa, da bo uspešna pri doseganju cilja.

Zadnja naloga pri določanju ciljev je, da se prepričate, da ste prepoznali ključne soodvisnosti ekipe - ali mora en član ekipe zaključiti svoj del projekta, preden lahko začne drug član ekipe? Nujno je poznati te zaporedne korake, preden se ekipa pregloboko vključi v svoj projekt.

Sodelujte s ključnimi deležniki

Zainteresirane strani so tisti ljudje, ki imajo od ekipe koristi ali koristi. V skupini bi morali biti zastopane vse zainteresirane strani, ki lahko ustvarijo ali razbijejo ekipo. Če na primer vodja ključnega oddelka ne verjame, da je ekipa potrebna, lahko svojim najboljšim zaposlenim zadrži sodelovanje v skupini in tako ekipi odvzame sredstva. Ali pa se vodja oddelka lahko odloči, da ne bo upošteval dela ekipe in bo posloval kot običajno, ker ekipa ogroža njegovo tradicionalno vlogo v podjetju. Od lastništva, upravljanja in ključnih članov CFT-ja je odvisno, ali bodo vse zainteresirane strani razumele pomen ekipe ter njen namen in prednostne naloge.

Stranke, bodisi notranje bodisi zunanje, so tudi zainteresirane strani. Skupine bi morale preživeti čim več časa v interakciji s strankami, da bi se naučile njihovih potreb in rezultatov, ki jih od ekipe pričakujejo. Nekateri CFT ugotavljajo, da najbolje deluje, če je ena oseba imenovana za zvezo s stranko, saj strankam olajša posredovanje povratnih informacij in omogoča ekipi, da ena oseba opravi usposabljanje iz veščin upravljanja strank. Druga podjetja so uspela, če so strankam omogočila, da se pridružijo ekipi ali se udeležijo sestankov ekipe kot opazovalci.

Ko identificirate vse zainteresirane strani, določite stopnjo zastopanosti vsake ekipe. Nekatere skupine bodo potrebovale stalne člane, druge pa bodo morda morale sodelovati le na določenih področjih projekta. Komunicirajte z vsemi deležniki in vsemi drugimi v podjetju, ki jih delo ekipe prizadene. Ne vznemirjajte presenečenj - s tem bodo ljudje odporni na delo, ki ga poskuša ekipa doseči. Za komunikacijske korake se je treba odločiti vnaprej in jih načrtovati tako skrbno kot kateri koli drug del projekta.

Northwestern Mutual Life, eden vodilnih v CFT-jih, je razširil idejo zainteresiranih strani. Ko je včasih ustvarjal CFT, je Northwestern sledil tradicionalnemu modelu in imenoval samo tiste ljudi, katerih vloge so bile ključne za zadevni proces. To ni več tako. Zdaj Northwestern eksperimentira z imenovanjem ene osebe v vsak CFT, ki sploh ni deležnik. Citirana je Colleen Stenholt, direktorica kadrovske službe pri Northwesternu Pridobivanje rezultatov revija rekel, da 'je eden od naših ciljev, da se izognemo škatli, zainteresirane strani pa so ljudje, ki so škatlo zgradili.' Nadalje je poudarila, da so tujci tu zaželeni, ker niso zaprti v ustaljeni način razmišljanja in so tako pogosto sposobni na nov pogled vnesti problem.

Odpravite konflikt ekipe

CFT se pogosto srečujejo z rednimi konfliktnimi situacijami. To še posebej velja za medfunkcionalne ekipe, ki so razmeroma nove. Lastniki podjetij in menedžerji pa se morajo zavedati, da je mogoče sprejeti pomembne korake za obvladovanje in zmanjševanje konfliktov, vključno z:

  • Zagotovite vsem članom ekipe usposabljanje za reševanje konfliktov. Konflikti imajo lahko vrednost, če jih pravilno obvladujemo, zato je treba izboljšati sposobnosti poslušanja in oblikovanja konsenza članov ekipe.
  • Poskrbite, da bo kadrovsko osebje podjetja vključeno v proces ustvarjanja timov, ki bo pomagal pri poučevanju spretnosti vodenja in skupinske dinamike.
  • Ne upoštevajte uvrstitve ali zaznanega statusa vsakega člana skupine in vzpostavite standarde, ki dajejo vrednost temu, kar vsak član ekipe prinese v CFT.
  • Solocirajte člane ekipe. Vsakodnevno združevanje članov ekipe krepi komunikacijo in ruši ovire.

VZAJEMNO FUNKCIONALNE EKIPE IN MALO PODJETJE

Mnogi ljudje mislijo, da so večfunkcionalne ekipe uspešne le v velikih podjetjih. Konvencionalna modrost narekuje, da majhna podjetja verjetno že delujejo medsebojno funkcionalno zaradi potrebe - torej je podjetje tako majhno, da morajo ljudje opravljati več nalog in delati skupaj z vsemi ostalimi v podjetju. Čeprav to morda drži pri zagonskih operacijah, pa zagotovo ne velja za večino malih podjetij. Večina majhnih operacij mora pretehtati prednosti in slabosti, tako kot njihovi večji kolegi, ko se odločajo, ali bodo uporabili CFT ali ne. Tisti, ki so se odločili za sprejetje CFT-jev, so bili večinoma zadovoljni z rezultati.

Na primer Pridobivanje rezultatov revija dokumentirala uporabo CFT-jev s strani podjetja Reprint Management Services iz Lancasterja v Pensilvaniji, majhnega podjetja z manj kot 30 zaposlenimi. Lastnik podjetja je prvotno svoje podjetje razporedil v funkcionalne enote, vendar je ugotovil, da mu je ostal nenavaren izbor zaposlenih, ki niso sodili v nobeno od obstoječih ekip. Kot rezultat je ustvaril stalno večfunkcijsko ekipo za vodenje posebnih projektov v podjetju. Rezultati so bili takojšnji in impresivni. Trdil je, da od sprejetja koncepta večfunkcijske ekipe:

  • Zaposleni v podpornih vlogah se bolj ukvarjajo z dobičkom in načini za povečanje prodaje. Zdaj se zavedajo, da bolj ko podjetju uspe, več koristi imajo neposredno.
  • Ljudje komunicirajo bolj odkrito in so si bolj v pomoč. Namesto tega, da bi vsak človek iskal številko ena, je veliko večji občutek za timsko delo.
  • Spretnosti reševanja problemov zaposlenih so se močno izboljšale in lažje je doseči soglasje za določeno rešitev.
  • Ljudje pogosteje spregovorijo in opozarjajo na težave. Pred CFT so bili ljudje bolj verjetno pasivni in tihi, saj so menili, da težava ni njihova odgovornost.
  • Ljudje se zavedajo, da je v raznolikosti moč - da se ni treba vsi strinjati glede vprašanja. Vedo, da so razumljeni, vendar se nekateri ljudje kljub temu ne strinjajo z njimi in da so takšne razlike sprejemljive.

Uslužbenci so prav tako imeli koristi od dogovora o finančnem prenosu. Zaposleni zdaj razumejo različne procese, ki se pojavljajo v celotni organizaciji, in razumejo medsebojne odnose med različnimi funkcionalnimi področji. Namesto da bi gledali samo na en sam „silos“ poslovanja, zaposleni zdaj vidijo splošno sliko. Po mnenju zagovornikov CFT sodelujoči zaposleni pogosto izboljšajo svoje medosebne spretnosti in spretnosti reševanja problemov, zaradi česar so boljši zaposleni in privlačnejši na trgu dela, če se odločijo za druge priložnosti. Nazadnje zagovorniki pravijo, da je manj verjetno, da se bodo zaposleni dolgočasili lastnega dela, ko bodo dobili priložnost, da se naučijo novih veščin na področju CFT.

ODŠKODNINE IN VZMETNO-FUNKCIONALNE EKIPE

Splošni cilj večfunkcionalnih ekip je povečanje organizacijskega dobička s timskim delom. Posledično so morale družbe razviti nove sisteme odškodnin za nagrajevanje članov večfunkcionalnih skupin. En primer tega je plačilo za spodbudo ekipe. Namesto da se posamezne zasluge povečajo, člani ekipe namesto tega zaslužijo nagrade glede na splošno uspešnost ekipe. Spodbudni sklad se financira s povečanim dobičkom in novimi podjetji, ki nastanejo kot rezultat uporabe skupin. Znesek nadomestila, ki ga je mogoče zaslužiti s timskim spodbudnim modelom, je dejansko veliko večji od zneska, ki ga je mogoče dobiti v standardnem sistemu individualnega zaslužka.

Drug sistem, ki se je izkazal za priljubljenega v organizacijah, ki uporabljajo CFT, je sistem z imenom Pay for Applied Services (PAS). Po tem sistemu se zaposlenim, ki se učijo in uporabljajo nova znanja, osnovno plačilo poveča. Poleg tega so na voljo bonusi za uspešnost, če njihove ekipe in podjetje delujejo bolje, kot je bilo pričakovano. PAS deluje na ta način: zaposleni opredelijo svojo „osnovno službo“, tj. Svojo osnovno delovno spretnost ali naziv. Ta primarna storitev določa vstopno plačo osebe. Razpon plač je določen za vse ljudi, ki opravljajo to primarno storitev, od začetne do najvišje ravni glede na izkušnje in uspešnost. Zaposleni lahko plačo zvišajo na tradicionalen način, tako da pridobijo povišanja v obsegu svojih storitev, ali pa se naučijo novih storitev in izpolnjujejo pogoje za bonuse ali povečanja. Poleg individualnih povišanj lahko zaposleni zaslužijo stimulativne bonuse za ekipe, ki znašajo do 10 odstotkov osnovne plače. Skupinske spodbude se izplačujejo enkrat letno.

POMANJKLJIVOSTI V VEZNO FUNKCIONALNE EKIPE

Medfunkcionalne ekipe so v zadnjih letih postale sestavni del poslovne krajine v mnogih panogah. Toda opazovalci poudarjajo, da ima lahko njihova uporaba nenamerne pomanjkljivosti, če podjetja niso pozorna.

Na primer, analitiki ugotavljajo, da lahko CFT dejansko omejijo profesionalno rast članov ekipe, ker se na enem področju osredotočajo na ozko področje. Posledično so nekatera podjetja uspela z rednim stresanjem stvari. Po dveh letih službovanja v isti ekipi se lahko člani ekipe dolgočasijo in čutijo, da se učijo le o strankah ali poslovnih kategorijah, s katerimi se ukvarja njihova ekipa. Rešitev? Člane ekip je treba občasno zamenjati z drugimi ekipami. To lahko pomaga preprečiti občutek stagnacije in pomaga ohranjati inovativne vidike večfunkcijske ekipe z novimi člani.

Nekatera podjetja poskušajo CFT oddati projekte, ki so preprosto prevelikega obsega in so v bistvu že od samega začetka obsojeni na neuspeh. Takšni veliki projekti nimajo osredotočenosti, ki je potrebna za uspeh CFT, in poskus, da tak projekt deluje v tem okolju, lahko celotno organizacijo spodbudi k uporabi CFT za druge projekte. Druga zanesljiva pasta je vzpostavitev CFT, ne da bi se določili roki za projekte ali začasni roki za poročanje. Brez občutka nujnosti za dokončanje projekta se bo projekt skoraj zagotovo ustavil in propadel.

Preusmeritev zaposlenih v nov sistem odškodnin ob uvedbi CFT-jev je lahko tudi težavno. Ko spodbude ekipe nadomestijo povečanje posameznih zaslug, se člani ekipe pogosto pritožujejo, čeprav je mogoče v sistemu, ki temelji na ekipi, zaslužiti več denarja. Zaposleni pogosto menijo, da imajo zelo malo nadzora nad tem, ali se dobiček podjetja dejansko poveča, zato nimajo nadzora nad zaslužkom povišanja. Poleg tega se mnogi zaposleni zavzemajo za to, da bi se zaradi ekipe odrekli povečanju svojih zaslug. Načrt ekipe morda vidijo kot način, da od ekip zahtevajo več kot od posameznikov, ne da bi jim kaj vrnili v zameno.

koliko je stara laura harrier

BIBLIOGRAFIJA

Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali in Dawei Liu. „Medfunkcionalni skupinski procesi in izboljšanje funkcionalnosti pacientov.“ Raziskave zdravstvenih storitev . Oktober 2005.

Berns, Evan. 'Večfunkcijske ekipe ustvarjajo odličnost.' Novice o oblikovanju . 16. oktober 2000.

Lafasto, Frank M. J. in Carl E. Larson. Ko ekipe delujejo najbolje . Sage Publications, Inc., avgust 2001.

Levi, Daniel. Skupinska dinamika za ekipe . Sage Publications, Inc., 2001.

Maynard, Roberta. 'Lekcija podjetja, usmerjenega na stranke, v skupinskem delu.' Nation's Business . Marec 1997.

'Recept za uspeh: večfunkcionalne ekipe + spretnosti upravljanja projektov.' Pridobivanje rezultatov . Oktober 1996.

Scholtes, Peter R. in Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. in Carol Barnum. Priročnik za ekipe . Oriel Incorporated, 2003.

Smart, Karl L. in Carol Barnum. „Komunikacija v večfunkcijskih skupinah.“ Tehnično komuniciranje . Februar 2000.