V pravem kontekstu so tudi majhne ekipe sposobne globalne prevlade.
Primer tega je Supercell. Podjetje za igre na srečo s sedežem v Helsinkih, vredno 1,7 milijarde ameriških dolarjev, je kreativno podjetje za Clash of Clans, lansko najbolj zasluženo igro iPad v 122 državah. To je tudi kraj, kjer 160 zaposlenih z veseljem dela v majhnih, neodvisnih skupinah.
Vse to je razlog, zakaj je kultura Supercell v središču pozornosti Zakaj bi moral kdo delati tukaj? nedavno izdana knjiga profesorjev Londonske poslovne šole Roba Goffeea in Garetha Jonesa. Avtorji Supercell navajajo kot redko podjetje, katerega delavci uravnotežijo 'indie' občutek ustvarjalne svobode s tržnimi zahtevami po hit igrah.
Jones primerja kulturo Supercella s kulturo Motown Records v času njegovega razcveta. Cilj ustanovitelja Motowna Berryja Gordyja je bil ustvariti varno vzdušje za ideje in razmišljanja - ne da bi pri tem pozabili na poslovni cilj: prepričati potrošnike, da kupijo ploščo, četudi je bila z njihovim zadnjim dolarjem.
Kako je Supercell postati Motown sodobnih iger? Jones priznava soustanoviteljico in izvršno direktorico Ilkko Paananen, da je opravila delo. Ko je imel Supercell le 55 zaposlenih, je Paananen sedel z vsakim za klepet. Vprašal je: Zakaj najraje delaš tukaj? Kaj ti ni všeč?
Odgovori zaposlenih so bili podlaga za Supercell šest prepričanj . Tibor Toth, višji inženir za zagotavljanje kakovosti v podjetju Supercell, je Goffeeju in Jonesu povedal: 'Tu ni nobenih manter na stenah, nobenih velikih besed o kulturi podjetja. Osredotočeni smo na tisto, kar je resnično pomembno - na razvoj same igre. In iskreno, sanje živimo. '
pesem hye-kyo telo
Tu je šest kulturnih vrednot Supercella:
1. Majhno je lepo.
S pravimi ljudmi in ekipno kemijo verjamemo, da lahko majhne ekipe ustvarijo najboljše igre in največje rezultate.
2. Popolna preglednost.
Vse naše številke, podatki in načrti o podjetju - dobri in slabi - se delijo z vsemi. Prosti pretok informacij izboljšuje komunikacijo, odločanje, zaupanje in moralo.
3. Nič birokracije.
Te majhne, neodvisne ekipe so spretne in se premikajo zelo hitro, zato je pomembno, da odstranite morebitne ovire in jih upočasnite.
datum rojstva kristalnega trsta
4. Izjemna neodvisnost.
Majhne ekipe same niso dovolj. Te ekipe morajo imeti svobodo hitrih odločitev in tveganj.
5. Ponos v obrti.
Čeprav se naše ekipe hitro gibljejo, se trudimo, da nikoli ne bi ogrozili ustvarjalnosti ali kakovosti. Naši igralci velikodušno delijo svoj dragoceni čas z nami in želimo jim vrniti uslugo tako, da jim omogočimo delirično zabavne igralne izkušnje.
6. Skrbimo za svoje.
Vrhunsko plačilo, vodilne ugodnosti v panogi, ravnovesje med poklicnim in zasebnim življenjem ter zavezanost celotnemu človeku so skrivnost srečnih in uspešnih ljudi. In to je naša zaveza.
kako visok je jesse wellens
Izdelava lestvice
Seveda je eno, če imate takšno kulturo, ko je vaše število zaposlenih razmeroma majhno. Iz svojih izkušenj s preučevanjem startupov z močnimi kulturami avtorji predlagajo, da se bo Supercell soočil z velikim izzivom, ko bo povečal kreativni indie etos v več pisarnah.
Jonesa sem vprašal, ali obstaja veliko podjetje s kulturo, ki je prva zaposlena, na katero bi se Supercell lahko zgledal kot model. Navedel je Novo Nordisk, danski farmacevtski gigant, katerega izvršni direktor Lars Rebien Sørensen je bil pravkar imenovan Harvard Business Review je najboljši izvršni direktor na svetu .
Ključ do uspeha Sørensena pri podjetju Novo Nordisk je, da je 'obseden s kulturo organizacije,' pravi Jones. „Kulture ne vidi kot nekaj, kar kadroviki gradijo. Bistveno je pri poslu. ' Sørensen je prav tako pomagal vcepiti vrednote, ki presegajo dno črte. Pod njegovim nadzorom podjetje redno pripelje na obisk bolnike s sladkorno boleznijo, tako da lahko zaposleni bolj neposredno občutijo, kako bi milijoni po vsem svetu trpeli brez zdravil.
Spraševal sem se, ali je slučajno, da sta Supercell in Novo Nordisk skandinavska. Jones je pokazal na Sørensenov odziv na nagrado HBS :
Na začetku bi moral reči, da mi ni všeč ta pojem 'najuspešnejšega generalnega direktorja na svetu'. To je ameriška perspektiva - lionizirate posameznike. Rekel bi, da vodim ekipo, ki skupaj ustvarja eno najuspešnejših podjetij na svetu. To se razlikuje od tega, da bi bil najboljši direktor na svetu - to je zelo velika razlika, zlasti v podjetju, v katerem so roki 20 ali 25 let. Položaj podedujete po predhodniku. Morda ste najboljši izvršni direktor na svetu, lahko pa podedujete slabo podjetje. Ali pa je zadnji moški porabil 15 let za ustvarjanje boljšega podjetja in ko ga prevzame naslednji, postane junak.
Če tega ne želite slišati od svojega vodje, kaj je?
