TEHNIKA OCENJEVANJA IN PREGLEDOVANJA PROGRAMOV (PERT)

Tehnika ocenjevanja in pregledovanja programov (PERT) je pogosto uporabljena metoda za načrtovanje in usklajevanje obsežnih projektov. Kot je v svoji knjigi pojasnil Harold Kerzner Vodenje projektov , 'PERT je v bistvu orodje za načrtovanje in nadzor upravljanja. Lahko ga obravnavamo kot načrt za določen program ali projekt, v katerem so vsi glavni elementi (dogodki) popolnoma identificirani, skupaj z njihovimi ustreznimi medsebojnimi povezavami'¦. Grafikoni PERT so pogosto sestavljeni od zadaj naprej, ker je za številne projekte končni datum določen, izvajalec pa ima prilagodljivost na čelnem koncu. ' Osnovni element načrtovanja v slogu PERT je prepoznavanje kritičnih dejavnosti, od katerih so odvisni drugi. Tehnika se pogosto imenuje PERT / CPM, CPM pomeni 'metoda kritične poti'.

PERT je bil razvit v petdesetih letih prejšnjega stoletja s prizadevanji ameriške mornarice in nekaterih njenih izvajalcev, ki so delali na raketnem projektu Polaris. Zaskrbljena zaradi naraščajočega jedrskega arzenala Sovjetske zveze, je ameriška vlada želela projekt Polaris končati v najkrajšem možnem času. Mornarica je s pomočjo PERT uskladila prizadevanja približno 3000 izvajalcev, ki so sodelovali pri projektu. Strokovnjaki so PERT-u pripisali skrajšanje trajanja projekta za dve leti. Od takrat so vsi vladni izvajalci morali uporabljati PERT ali podobno tehniko analize projektov za vsa večja vladna naročila.

MREŽNI DIJAGRAMI

Glavna značilnost analize PERT je mrežni diagram, ki ponuja vizualni prikaz glavnih projektnih dejavnosti in zaporedje, v katerem jih je treba dokončati. Dejavnosti so opredeljene kot ločeni koraki do zaključka projekta, ki porabijo čas ali sredstva. Omrežni diagram je sestavljen iz puščic in vozlišč in ga je mogoče organizirati z uporabo ene od dveh različnih konvencij. Puščice predstavljajo dejavnosti v konvenciji o dejavnosti na puščici, medtem ko vozlišča predstavljajo dejavnosti v konvenciji o dejavnosti na vozlišču. Za vsako dejavnost upravitelji podajo oceno časa, potrebnega za njeno izvedbo.

yoon eun-hye mož

Zaporedje dejavnosti, ki vodi od začetne točke diagrama do končne točke diagrama, se imenuje pot. Količino časa, potrebnega za dokončanje dela na kateri koli poti, lahko ugotovimo tako, da seštejemo predvidene čase vseh dejavnosti na tej poti. Pot z najdaljšim skupnim časom se nato imenuje 'kritična pot', od tod tudi izraz CPM. Kritična pot je za vodje najpomembnejši del diagrama: določa datum zaključka projekta. Zamude pri dokončanju dejavnosti na kritični poti zahtevajo podaljšanje končnega roka za projekt. Če upravitelj upa, da bo skrajšal čas, potreben za dokončanje projekta, se mora osredotočiti na iskanje načinov za zmanjšanje časa, vključenega v aktivnosti na kritični poti.

Ocene časa, ki jih upravitelji predvidevajo, da različne dejavnosti, ki vključujejo projekt, vključujejo različne stopnje gotovosti. Kadar lahko časovne ocene izdelamo z visoko stopnjo gotovosti, jih imenujemo deterministične ocene. Kadar so predmet sprememb, se imenujejo verjetnostne ocene. Pri uporabi verjetnostnega pristopa vodje podajo tri ocene za vsako dejavnost: optimistično ali najboljšo oceno; pesimistična ali najslabša ocena; in najverjetnejša ocena. Statistične metode lahko uporabimo za opis obsega variabilnosti teh ocen in s tem stopnje negotovosti v času, predvidenem za posamezno dejavnost. Izračun standardnega odklona vsake poti daje verjetnostno oceno časa, potrebnega za dokončanje celotnega projekta.

koliko je vreden robin robert

PERT ANALIZA

Upravitelji lahko pridobijo veliko informacij z analizo mrežnih diagramov projektov. Na primer, mrežni diagrami prikazujejo zaporedje dejavnosti, vključenih v projekt. Iz tega zaporedja lahko vodje določijo, katere dejavnosti morajo potekati, preden se lahko začnejo druge, in katere se lahko pojavijo neodvisno druga od druge. Vodje lahko dobijo dragocen vpogled tudi s preučevanjem poti, ki niso kritične. Ker te poti zahtevajo manj časa za dokončanje, lahko pogosto sprejmejo zdrs, ne da bi to vplivalo na čas zaključka projekta. Razlika med dolžino dane poti in dolžino kritične poti je znana kot ohlapnost. Vedeti, kje je ohlapnost, pomaga vodjem, da si dodelijo redke vire in svoja prizadevanja usmerjajo v nadzor dejavnosti.

Za zapletene probleme, ki vključujejo stotine dejavnosti, se računalniki uporabljajo za ustvarjanje in analizo projektnih omrežij. Informacije o projektu, ki se vnesejo v računalnik, vključujejo najzgodnejši čas začetka za vsako dejavnost, najzgodnejši čas zaključka za vsako dejavnost, zadnji čas začetka za vsako dejavnost in zadnji čas zaključka za vsako dejavnost, ne da bi pri tem odlašali z dokončanjem projekta. Iz teh vrednosti lahko računalniški algoritem določi pričakovano trajanje projekta in aktivnosti, ki se nahajajo na kritični poti. Upravitelji lahko na podlagi teh informacij ugotovijo, kje se lahko projektni čas skrajša z vbrizgom dodatnih virov, kot so delavci ali oprema. Ni treba posebej poudarjati, da je rešitev algoritma za računalnik enostavna, vendar bodo informacije, ki izhajajo, le tako dobre kot prvotno narejene ocene. Tako je PERT odvisen od dobrih ocen in včasih navdihnjenih ugibanj.

PERT ponuja številne prednosti menedžerjem. Na primer, prisili jih, da organizirajo in količinsko opredelijo informacije o projektu, in jim zagotovi grafični prikaz projekta. Pomaga jim tudi pri ugotavljanju, katere dejavnosti so ključne za čas zaključka projekta in jih je treba pozorno spremljati ter katere dejavnosti vključujejo ohlapen čas in jih je mogoče odložiti, ne da bi to vplivalo na čas zaključka projekta. Glavne slabosti PERT so v naravi resničnosti. Kompleksni sistemi in načrti z veliko dobavitelji in dobavnimi kanali včasih otežujejo natančno napovedovanje, kaj se bo zgodilo. Tehnika najbolje deluje v dobro razumljenih inženirskih projektih, kjer obstaja dovolj izkušenj za natančno napovedovanje nalog vnaprej.