KROGI KAKOVOSTI

Krog kakovosti je tehnika participativnega upravljanja, ki zaposlenim pomaga pri reševanju problemov, povezanih z njihovimi službami. Oblikujejo se krogi zaposlenih, ki sodelujejo v operaciji in se v intervalih sestajajo, da bi razpravljali o problemih kakovosti in oblikovali rešitve za izboljšave. Krogi kakovosti so avtonomni, običajno so majhni in jih vodi nadzornik ali starejši delavec. Zaposleni, ki sodelujejo v kakovostnih krogih, se navadno izobražujejo o formalnih metodah reševanja problemov - kot so nevihte možganov, analiza pareta in diagrami vzrokov in posledic -, nato pa jih spodbujajo, da te metode uporabijo za posebne ali splošne probleme podjetja. Po končani analizi pogosto predstavijo svoje ugotovitve vodstvu in nato opravijo izvajanje odobrenih rešitev. Mimogrede, Paretova analiza je poimenovana po italijanskem ekonomistu Vilfredu Paretu, ki je ugotovil, da 20 odstotkov Italijanov prejema 80 odstotkov dohodka - torej načelo, da večino rezultatov določa nekaj vzrokov.

Zanimanje ameriških proizvajalcev za kakovostne kroge so spodbudile dramatične izboljšave kakovosti in gospodarske konkurenčnosti japonskega blaga v letih po drugi svetovni vojni. Poudarek japonskih krogov kakovosti je bil na preprečevanju, da bi nastale napake, in ne kot odstrel med postprodukcijskim pregledom. Japonski krogi kakovosti so poskušali tudi čim bolj zmanjšati količino odpadkov in izpadov, ki so posledica napak na delih in izdelkih. V ZDA se je gibanje kroga kakovosti razvilo tako, da zajema širše cilje znižanja stroškov, izboljšanja produktivnosti, vključenosti zaposlenih in dejavnosti za reševanje problemov.

Gibanje kroga kakovosti je skupaj s popolnim nadzorom kakovosti, čeprav je bilo v 80. letih pretežno zajeto, večinoma izginilo ali je doživelo pomembne spremembe zaradi razlogov, opisanih v nadaljevanju.

Eddie Griffin neto vrednost 2016

OZADJE

Krogi kakovosti so bili prvotno povezani z japonskimi tehnikami upravljanja in izdelave. Uvedbo kakovostnih krogov na Japonskem v povojnih letih so navdihnila predavanja W. Edwardsa Deminga (1900—1993), statistika ameriške vlade. Deming je svoje predloge temeljil na izkušnjah ameriških podjetij, ki so delovala v skladu z industrijskimi standardi vojne. Upoštevajoč, da je ameriško vodstvo praviloma linijskim menedžerjem in inženirjem dalo približno 85 odstotkov odgovornosti za nadzor kakovosti, linijski delavci pa le približno 15 odstotkov, je Deming trdil, da je treba te deleže razveljaviti. Predlagal je preoblikovanje proizvodnih procesov, da bi bolj natančno upoštevali nadzor kakovosti, in nenehno izobraževanje vseh zaposlenih v podjetju - od zgoraj navzdol - o tehnikah nadzora kakovosti in tehnologijah statističnega nadzora. Krogi kakovosti so bili sredstvo, s katerim naj bi potekalo to nenehno izobraževanje za proizvodne delavce.

Deming je napovedal, da bodo države po vsem svetu v petih letih uvedle uvozne kvote za japonske izdelke, če bodo japonska podjetja sprejela sistem nadzora kakovosti, ki ga zagovarja. Njegova napoved je bila upravičena. Demingove ideje so postale zelo vplivne na Japonskem in za svoj prispevek k japonskemu gospodarstvu je prejel več prestižnih nagrad.

Načela Demingovih krogov kakovosti so preprosto premaknila nadzor kakovosti na prejšnji položaj v proizvodnem procesu. Namesto da bi se zanašali na naknadne inšpekcijske preglede, da bi ugotovili napake in napake, so krogi kakovosti poskušali preprečiti, da bi se napake sploh pojavile. Kot dodaten bonus so bili izpadi strojev in odpadni materiali, ki so se prej pojavili zaradi napak na izdelku, čim bolj zmanjšani. Demingova ideja, da bi lahko izboljšanje kakovosti povečala produktivnost, je na Japonskem razvila koncept popolnega nadzora kakovosti (TQC), v katerem sta kakovost in produktivnost dve strani kovanca. TQC je prav tako zahteval, da dobavitelji proizvajalca uporabljajo kakovostne kroge.

Japonski krogi kakovosti so bili del sistema sorazmerno kooperativnih odnosov na področju upravljanja dela, ki so vključevali sindikate podjetij in dosmrtne garancije za zaposlitev številnih redno zaposlenih. V skladu s tem decentraliziranim, podjetniško usmerjenim sistemom so kakovostni krogi zagotavljali sredstvo, s katerim so proizvodne delavce spodbujali k sodelovanju v zadevah podjetja in s katerimi je vodstvo lahko imelo koristi od osebnega poznavanja proizvodnih delavcev o proizvodnem procesu. Samo leta 1980 so spremembe, ki so izhajale iz predlogov zaposlenih, za japonska podjetja privedle do prihrankov v višini 10 milijard USD in za japonske zaposlene v višini 4 milijarde USD.

Aktivno zanimanje ZDA za japonski nadzor kakovosti se je začelo v zgodnjih sedemdesetih letih, ko je ameriški letalski proizvajalec Lockheed organiziral ogled japonskih industrijskih obratov. To potovanje je pomenilo prelomnico v prej ustaljenem vzorcu, ko so japonski menedžerji opravili izobraževalne oglede industrijskih obratov v ZDA. Nato so se tu kakovostni krogi hitro širili; do leta 1980 je več kot polovica podjetij v Fortune 500 uvedla ali nameravalo uvesti kroge kakovosti. Zagotovo niso bili povsod nameščeni enotno, ampak so bili uvedeni za eksperimentalne namene in kasneje selektivno razširjeni - in tudi ukinjeni.

V začetku devetdesetih let je ameriški nacionalni odbor za delovna razmerja (NLRB) sprejel več pomembnih sklepov glede zakonitosti nekaterih oblik kakovostnih krogov. Te sodbe so temeljile na Wagnerjevem zakonu iz leta 1935, ki je prepovedoval sindikate podjetij in delovne organizacije, v katerih prevladujejo vodstveni delavci. Ena odločba NLRB je ugotovila, da so kakovostni programi nezakoniti, ki jih je ustanovilo podjetje, ki vsebujejo programe, v katerih prevladuje podjetje, in obravnavajo pogoje zaposlovanja v podjetju. Druga sodba je razsodila, da so bili odbori podjetja za upravljanje dela dejansko delovne organizacije, ki so se izogibale pogajanjem s sindikatom. Zaradi teh razsodb so številni predstavniki delodajalcev izrazili zaskrbljenost, da bodo ovirani krogi kakovosti in druge vrste programov sodelovanja na področju upravljanja dela. Vendar je NLRB navedla, da te sodbe niso splošne obtožnice zoper kroge kakovosti in programe sodelovanja na področju upravljanja dela, temveč so usmerjene posebej v prakse zadevnih podjetij.

SREBRNE METE IN VELIKOST

Sredi 2000-ih so kakovostni krogi skorajda povsod poslani na smetnjak tehnik upravljanja. James Zimmerman in Jamie Weiss, pisanje Kakovost je zadevo povzel na naslednji način: „Pobude za kakovost in produktivnost so se pojavljale in odhajale v zadnjih nekaj desetletjih. Seznam 'že preizkušenih' vključuje kroge kakovosti, statistični nadzor postopkov, skupno upravljanje kakovosti, diagnostiko protokola Baldrige, načrtovanje virov v celotnem podjetju in vitko proizvodnjo. Večina je bila v teoriji zdrava, a pri izvajanju nedosledna in dolgoročno ni vedno izpolnila svojih obljub. '

Nilewide Marketing Review je rekel isto s podobnimi besedami: 'Modne muhe bi morale biti prekletstvo poslovnega sveta - tako neizogibno, kot noč sledi dnevu, naslednja muha sledi zadnjemu. Nič več ne ponazarja katastrofalne narave te tako imenovane odličnosti kot primer krogov kakovosti. V poznih osemdesetih letih so se dvignili v nenavadno višino in predstavili tako imenovano skrivnost japonskih podjetij in kako so jih ameriška podjetja, kot je Lockheed, uporabila v svoj prid. Med novimi svetovalnimi in upravljavskimi članki so vsi prezrli dejstvo, da jih je Lockheed leta 1978 opustil in jih je še vedno uporabljalo manj kot 12% prvotnih podjetij. '

Harvey Robbins in Michael Finley sta v svoji knjigi pisala, Zakaj nove ekipe ne delujejo , odkrito rečeno: 'Zdaj vemo, kaj se je zgodilo s kakovostnimi krogi po vsej državi - niso uspeli, ker niso imeli moči in jih ni nihče poslušal.' Robbins in Finley navajata primer Honeywella, ki je oblikoval 625 kakovostnih krogov, nato pa jih je v 18 mesecih opustil vse, razen 620.

Japonska industrija je očitno sprejela in uporabila kakovostne kroge (ideja ameriškega misleca), QC pa je prispeval k trenutni prevladi Japonske v mnogih sektorjih, zlasti v avtomobilih. Če je QC v ZDA postal modna muha in je ni uspel doseči, je bil izvajanje gotovo eden pomembnih razlogov - kot sta poudarila Zimmerman in Weiss. Ameriški adapterji QC so to prakso morda videli kot srebrno kroglo in se niso trudili streljati naravnost. Razlog, zakaj tudi zaporedje drugih nedvomno smiselnih tehnik upravljanja na videz ni uspelo doseči oprijema, je lahko posledica težnje sodobnega vodstva, da zajame mehanske recepte za uspeh, ne da bi se potrudil, da jih razume in v celoti ponotranji ter vpije njihov duh .

kako visok je barry van dyke

ZAHTEVE ZA USPEH

Težave prilagajanja, zaradi katerih so bili krogi kakovosti opuščeni, se pojasni s pogledom na pogoje, ki sta po mnenju strokovnjakov nujna za uspeh krogov kakovosti. Ron Basu in J. Nevan Wright, v svoji knjigi Kakovost nad šestimi sigmami (druga tehnika vodenja kakovosti) je določila sedem pogojev za uspešno izvedbo krogov kakovosti. Ti so povzeti spodaj:

V krogih kakovosti morajo biti v celoti zaposleni prostovoljci.
Vsak udeleženec mora biti predstavnik druge funkcionalne dejavnosti.
Težavo, ki jo mora rešiti QC, bi moral izbrati krog , ne s strani vodstva, in izbira je spoštovana, tudi če vidno ne vodi do cilja upravljanja.
Vodstvo mora podpirati krog in ga ustrezno financirati, tudi če so zahteve nepomembne in je odhodke težko predvideti kot resnične rešitve.
Člani krožka se morajo ustrezno usposobiti za reševanje problemov.
Krog mora sam izbrati svojega vodjo znotraj svojih članov.
Vodstvo mora za mentorja ekipe imenovati vodjo, ki bo članom kroga pomagal doseči cilje; vendar ta oseba ne sme upravljati nadzora kakovosti.

'V ZDA in Evropi so preizkušali kakovostne kroge, pogosto s slabimi rezultati,' pravita Basu in Wright. 'Iz naših skupnih izkušenj s kakovostnimi krogi iz Avstralije, Združenega kraljestva in Evrope, Južne Amerike, Afrike, Azije in Indije iz prve roke verjamemo, da bodo krogi kakovosti delovali, če bodo uporabljena [ta] pravila.'

Vsak izkušen vodja, ki razmišlja o zgornjih pravilih in tipičnih upravljavskih okoljih, v katerih dela ali je delal v preteklosti, bo lahko zlahka ugotovil, zakaj se QC v ameriškem okolju ni trdno uveljavil. Kar zadeva lastnika malega podjetja, je dejansko v zelo dobrem položaju, da preizkusi ta pristop, če se mu zdi naravno. Očitno pomemben element uspeha, ki sta ga potrdila Basu in Wright, je, da je treba QC izvajati v okolju zaupanja in opolnomočenja.