Opomba urednika: Fred DeLuca, ustanovitelj Subwaya, je umrl v starosti 67 let, potem ko so mu pred dvema letoma diagnosticirali levkemijo, so sporočili iz podjetja.
Fred DeLuca je pri 17 letih z naložbo družinskega prijatelja v vrednosti 1000 dolarjev odprl trgovino s sendviči v Bridgeportu v zvezni državi Connecticut. Danes ima Subway več lokacij po vsem svetu kot najbližji tekmec McDonald's. Zgodbo pripoveduje DeLuca, ki ima zdaj 65 let in živi v Fort Lauderdaleju na Floridi.
Leta 1974 smo začeli s franšizo. Nismo imeli nobenega velikega miselnega procesa, razen tega, v redu, franšizing nam bo pomagal priti do našega cilja 32 trgovin in nam pomagal voditi trgovine dlje od doma. Dolgo časa smo se naučili franšiznega posla, saj smo začeli s praznim listom. Nismo imeli trenerjev ali svetovalcev za franšizing.
Osem let kasneje smo šli skozi učno krivuljo. Imeli smo veliko izkušenj in zrasli smo s 16 trgovin na 200 trgovin. Sedel sem nazaj in rekel: 'O, moj bog, nekako vemo, kaj počnemo tukaj. Zanima me, kakšne so možnosti? '
Ogledal sem si gostoto naših trgovin v primerjavi z McDonald'som in drugimi vodilnimi restavracijskimi verigami. Na naših močnih območjih smo imeli toliko trgovin kot oni, in zdelo se nam je, da nam gre povsem dobro. Bi lahko odprli toliko trgovin, kot jih je imel McDonald's povsod? Mislil sem, ja. Zakaj ne? Kjer koli imajo trgovino, mi lahko imamo trgovino.
McDonald's je imel takrat skoraj 8000 trgovin. Nisem še hotel iti do te meje - zato, da bi bil konzervativen, sem si zastavil cilj, da do leta 1994 dosežemo 5000 trgovin.
Proces razmišljanja ni bil strašno zapleten. V primerjavi z drugimi restavracijami smo imeli nizko ceno franšize in nizko vnaprejšnjo naložbo. Naše trgovine so bile preproste in poceni za izdelavo. Nizka franšizna provizija je izhajala iz dejstva, da nismo vedeli, kaj počnemo. Na začetku smo zaračunali pavšalno franšizo v višini 5000 dolarjev, po nekajmesečnem poskusu pa nismo mogli nikogar prisiliti k nakupu. Tako sem znižal pristojbino na 1000 dolarjev in nekaj ljudi se je pridružilo. Nekaj let kasneje smo ga vrnili na 5000 dolarjev.
Vzpostavili smo program za izbrane prejemnike franšize, v katerem smo jim plačali za odprtje novih trgovin in podporo drugim prejemnikom franšize v njihovi regiji. Podjetje, kot je naše, nikakor ne bi moglo hkrati dodati toliko ljudi in toliko lokacij brez teh razvojnih agentov. Trije so razlogi, zakaj so bili uspešni. Št. 1, vsi so imeli strokovno znanje o poslu s podzemno železnico. Št. 2, živeli so na ozemlju. In št. 3 so imeli ustrezne spodbude, da so delo opravili.
Do takrat smo res hitro rasli. Spominjam se, kako sem zelo razločno razmišljal, da je bilo priti do tisoč trgovin [leta 1987] velika stvar. Toda še vedno je bilo veliko ljudi, ki niso vedeli, kaj je Subway. Resnično me je prizadelo, kako nepripravljena sem se še vedno počutila. Imeli smo tisoč trgovin, vendar sem se počutil kot predsednik samo 500 trgovin - toliko stvari nisem vedel. Stvari, ki sem se jih naučil, so bile stvari, ki sem jih potreboval pred letom dni. Na neki točki se ta občutek ustavi - ko greš od 9.000 do 10.000 trgovin, morda.
Do leta 1990 smo imeli 5144 lokacij, s ciljem, da do leta 1995 dosežemo 8000 trgovin. Navsezadnje so prejemniki franšize graditelji; želijo upravljati več trgovin.
Zato sem začel preučevati druge koncepte, ki bi lahko bili zanimivi: Cajun Joe's, kraj s ocvrtimi piščanci; Q Burger; We Care Hair, majhna veriga za striženje. Cajun Joe's je bil prvi novi koncept, ki smo ga ustvarili. Precej hitro smo prodali veliko franšiz in odprli kup trgovin.
Mislili smo, da to ni zelo težko. Toda v najemu nepremičnine in gradnji trgovine ni nič zelo zapletenega. Ključno je, da trgovina sama potrebuje določene temeljne elemente, ki delujejo. Cajun Joe ni uspel. We Care Hair je prišel v približno 200 trgovin. Q Burger je bila poskusna stvar, ki jo je želel uporabnik franšize. Mogoče se je odprla ena ali dve trgovini, vendar smo se odločili, da to ni uspešno poslovanje.
Do leta 1995 smo imeli 10.000 trgovin, ne 8.000, in nenadoma smo se soočili z vprašanji o kanibalizaciji. To ni bilo novo. Ko smo imeli 200 trgovin, bi se franšizojemalci spraševali, ali imamo preveč trgovin. Zdaj smo se soočili z obtožbami, da bi Subway prodal franšizo kateremu koli staremu hicu, ljudem, ki niso znali brati angleščine. Novinarji so začeli trditi, da uporabniki franšize ne morejo preživljati z upravljanjem naših trgovin. Vsi ti ljudje smo se pritoževali Zvezni komisiji za trgovino.
Nekega dne je naš sedež obiskala ženska iz oddelka za tržne prakse FTC. Večino dneva je preživela z nami, obiskovala različne oddelke, spraševala kup vprašanj, se potepala. Na koncu sem vprašal, ali želi obiskati tečaj usposabljanja za franšizojemalca. Rekla je ja in se usedla v zadnji del sobe. Med poukom sem vstal in prosil udeležence, da se pogovorijo o svojem poreklu. Vprašal sem: 'Koliko ljudi ima sorodnike, ki že oddajajo franšize v Subwayu?' Roke streljajo. 'Kdo tukaj ima univerzitetno izobrazbo?' Veliko rok gre gor. Potem sem rekel: 'Kdo tukaj ima visoko izobrazbo, denimo magisterij ali poslovni?' Kup rok gre gor. 'Kdo ima doktorat?' Ena roka gre gor. To je bil dober dan - veliko kritik je po tem zamrlo. Ne vem, ali je bilo naključno.
Prebivanje takšnih polemik ni tako čarobno ali skrivnostno, kot si morda mislite. Za reševanje vprašanja kanibalizacije smo ustvarili sistem za pregled spletnih mest. Vsak uporabnik franšize, ki je hotel nasprotovati novi trgovini, je dobil priložnost spregovoriti.
Mislim, da je pomagalo, da je bil temeljni gradnik na ravni trgovin precej dober. Ker so trgovine delovale, so franšizojemalci želeli zgraditi več trgovin. Če vaš model deluje, bodo ljudje, ki so z njim zadovoljni, odkupili tiste, ki niso zadovoljni.
Mimo McDonald'sa bi šli brez Jareda [Fogleja, podzemne navade iz Indiane, čigar dramatično hujšanje je bilo predstavljeno v dolgoletni seriji oglasov v Subwayu] in novih kruhov. Vendar mislim, da ne bi prišli tako daleč brez Jareda in novega kruha ter jedilnika, ki smo ga takrat tudi uvedli.
Ko smo leta 2002 končno opravili McDonald's v ZDA, tega nismo napovedali. Takrat nisem mislil, da bo tisk nujno skrbel za te številke. Toda nekdo je ugotovil, da smo večji od McDonald'sa, in v novico objavil kakšen drobec, ki se je spremenil v ogromno stvar.
Enako se je zgodilo, ko smo leta 2010 opravili mimo McDonald'sovega števila trgovin. Naslednje leto sem na zimsko srečanje odpotoval na Finsko. Nekdo je napisal majhen prispevek in nenadoma smo postali svetovna novica. Sem na Finskem in ljudje so nad tem navdušeni. Bilo je najbolj čudno. Zame se mi je zdelo veliko manj vznemirljivo.
Povedala vam bom, zakaj mislim, da je tako. Mogoče je podobno, če bi se odpravili na kros. Sedeva v avtu in veva, da sva oddaljena 3000 milj, nato 2000 milj in 1000 milj stran. Veste, kje ste, in ko ste pet kilometrov stran, niste grozno navdušeni. Ko prideš tja, rečeš: Hej, super, tu smo - toda kot da si videl, da prihaja. Mislim, da je dejstvo, da ste lahko dolgo videli, da se razlikuje od nenadnega dobitka na loteriji. Bilo je razveseljivo, vendar ni bila ena od tistih priložnosti, ki je zahtevala skakanje gor in dol. Vsaj zame ne.
Vsakodnevno se zgodi veliko stvari, ko vodite podjetje, kot je Subway. Če se nekaterih stvari preveč razveseliš, drugih pa preveč razveseliš, se obrabiš. Najbolje je, če se lahko nekoliko bolj pospešite.
Ko delate na svojih izdelkih, se v vsakem podjetju pojavlja cel tok stvari. Preizkusiš to, tisto in drugo. Med testiranjem smo poudarjali prehrano. V zadnjih nekaj letih imamo pobudo za zmanjšanje soli. Skoraj vsak izdelek ima nekaj soli - vprašanje je, kako ga izboljšati ali ohraniti lažje in zmanjšati sol?
kako visok je michael cudlitz
Če ste stari oboževalec Subwaya, boste videli, da smo v naše trgovine dodali špinačo. Dodali bi avokado, če bi se enakomerno prodajal po vsej državi, vendar ga večina trgovin prinese le v poletnih mesecih. Dodali smo tudi jajčne belice, ki naredijo čudovit sendvič.
Vsem rečem, da delamo samo tri stvari. Prodajo gradimo na ravni trgovin, dobiček ustvarjamo na ravni trgovine in gradimo več trgovin. Prvi dve stvari gresta seveda v tandemu. Dobivanje dobička brez prodaje je precej težko.
Ta trenutek nimamo cilja za štetje trgovin. Prizadevamo si povečati povprečno donosnost trgovin za 1000 USD na teden. To verjetno ne zveni kot strašno razburljiv gol. Vemo pa, da bomo, če bomo lahko povečali donosnost, z lahkoto zgradili mrežo trgovin, saj bodo naši prejemniki franšize dobili boljšo donosnost naložbe.
