Pojem 'obseg nadzora', znan tudi kot razmerje upravljanja, se nanaša na število podrejenih, ki jih nadrejeni neposredno nadzoruje. Lastniki malih podjetij so še posebej pomembni koncept, saj mala podjetja pogosto zaidejo v težave, ko ustanovitelj ustanovi preširok obseg nadzora. Razpon nadzora je tema, ki jo poučujejo v šolah za upravljanje in je pogosto zaposlena v velikih organizacijah, kot so vojska, vladne agencije in izobraževalne ustanove. 'Vendar le malo podjetnikov pozna ta izraz ali je pripravljeno priznati kakršno koli omejitev števila ljudi, ki jih neposredno nadzirajo,' je v članku pojasnil Mark Hendricks. Podjetnik revija. Ko obseg nadzora lastnika malega podjetja postane prevelik, lahko omeji rast njegovega podjetja. Tudi najboljši menedžerji ponavadi izgubijo svojo učinkovitost, ko ves čas upravljajo z ljudmi in njihovimi težavami in se ne morejo osredotočiti na dolgoročne načrte in konkurenčno pozicijo za celotno podjetje.
Koncept razpona nadzora je leta 1922 v Združenem kraljestvu razvil Sir Ian Hamilton. Izhajala je iz predpostavke, da imajo menedžerji čas, energijo in pozornost, ki jih lahko posvetijo svojim delom. V študijah britanskih vojaških voditeljev je Hamilton ugotovil, da ne morejo učinkovito nadzorovati več kot treh do šestih ljudi. Od takrat so te številke splošno sprejete kot „palčno pravilo“ za obseg nadzora. Več kot desetletje kasneje je A.V. Graicumas je matematično ponazoril koncept razpona nadzora. Njegova raziskava je pokazala, da se je število interakcij med menedžerji in njihovimi podrejenimi - in s tem tudi količina časa, ki so ga voditelji porabili za nadzor - geometrično povečevalo, ko se je nadzorni meja povečevala.
koliko je star jalen brooks
Pomembno je omeniti, da se pri vseh managerjih učinkovitost zmanjša, saj njihov obseg nadzora presega optimalno raven. Z drugimi besedami, omejitve, ki jih pomeni obseg nadzora, niso pomanjkljivosti nekaterih posameznih menedžerjev, temveč prej menedžerjev na splošno. Poleg tega je pomembno razumeti, da se obseg nadzora nanaša samo na neposredna poročila in ne na celotno hierarhijo podjetja. Čeprav lahko izvršni direktor tehnično nadzoruje stotine zaposlenih, bi njegov ali njen obseg nadzora vključeval samo vodje oddelkov ali funkcionalne vodje, ki so direktorju poročali neposredno. 'Ko ima dovolj ravni hierarhije, lahko vsak upravitelj nadzoruje poljubno število ljudi - čeprav posredno,' je opozoril Hendricks. 'Toda ko gre za neposredna poročila, teorija [obsega nadzora] kaže, da morajo podjetniki spoštovati prirojene meje menedžerjev.'
Podjetniki in lastniki malih podjetij so še posebej dovzetni za prekomerno razširitev obsega nadzora. Navsezadnje so mnogi od teh ljudi ustanovili podjetje od začetka in so previdni, da bi izgubili nadzor nad njegovim poslovanjem. Tako se odločijo, da bodo neposredno upravljali veliko ljudi, ne pa da bodo naloge prenašali na srednje vodstvene delavce, da bi še naprej sodelovali pri ključnih odločitvah, ko bo podjetje raslo. Toda ta strategija se lahko poslabša, kot je pojasnil Hendricks: 'Razširitev razpona nadzora nad priporočenimi mejami povzroča slabo moralo, ovira učinkovito odločanje in lahko povzroči izgubo gibčnosti in prilagodljivosti, ki mnogim podjetniškim podjetjem daje prednost.'
ORGANIZACIJA OPTIMIZIRANJA OBMOČJA NADZORA VODITELJEV
Vzpostavitev optimalnega obsega nadzora za vodje je ena najpomembnejših nalog pri strukturiranju organizacij. Iskanje optimalnega razpona vključuje uravnoteženje relativnih prednosti in slabosti ohranjanja odgovornosti za odločitve in prenosa teh odločitev. Na splošno so študije pokazale, da večja kot je organizacija, manj ljudi naj poroča najvišji osebi. Vodje bi morali imeti tudi manj neposrednih poročil, če ti podrejeni pogosto medsebojno komunicirajo. V tej situaciji nadzornik na koncu upravlja tako svoj odnos s podrejenimi kot odnosi med podrejenimi.
Nekateri drugi dejavniki, ki vplivajo na optimalni obseg nadzora, vključujejo, ali delavci opravljajo naloge rutinske narave (ki lahko dovoljujejo širši obseg nadzora) ali velike raznolikosti in zapletenosti (ki lahko zahtevajo ožji obseg nadzora) in ali celotno poslovanje Stanje je stabilno (kar bi pomenilo širši razpon) ali dinamično (kar bi zahtevalo ožji razpon). Druge situacije, v katerih bi lahko bil mogoč širši obseg nadzora, vključujejo tudi, kdaj vodja učinkovito delegira; kadar obstajajo pomočniki osebja za pregled interakcij med vodjo in podrejenimi; kadar so podrejeni kompetentni, dobro usposobljeni in sposobni samostojnega dela; in kadar so cilji podrejenih dobro usklajeni s cilji drugih delavcev in organizacije.
Različni razponi nadzora imajo prednosti in slabosti. Ozek obseg nadzora nagiba upravitelje do tesnega nadzora nad poslovanjem in olajša hitro komunikacijo med vodji in zaposlenimi. Po drugi strani pa lahko ozek obseg nadzora ustvari tudi situacijo, ko so menedžerji preveč vključeni v delo svojih podrejenih, kar lahko zmanjša inovativnost in moralo med zaposlenimi. Širok razpon nadzora sili menedžerje k razvoju jasnih ciljev in politik, učinkovitemu prenosu nalog ter skrbnemu izbiranju in usposabljanju zaposlenih. Ker so zaposleni pod manjšim nadzorom, običajno prevzamejo več odgovornosti in imajo višjo moralo s širokim razponom nadzora. Po drugi strani pa se lahko menedžerji s širokim obsegom nadzora preobremenijo z delom, imajo težave pri sprejemanju odločitev in izgubijo nadzor nad svojimi podrejenimi.
Z upoštevanjem vseh teh dejavnikov bi lahko lastniki malih podjetij postali preobremenjeni z nalogo iskanja optimalnega obsega nadzora. Toda Hendricks je trdil, da ocena stanja in odločitev ne bi smela biti pretežka. 'Pravilo, da bi moral izvršni direktor nadzorovati tri do šest ljudi, se je dokaj dobro držalo izzivov strokovnjakov za učinkovitost, fanatizma, tehnoloških navdušencev, ojačevalcev moči, megalomanov in drugih, ki so odločeni, da povečajo sprejeti obseg nadzora,' Hendricks je zapisal. „Če so izračuni preveč za vas, samo poglejte, koliko ur delate. Ko so delovni dnevi za ljudi na vrhu dvakrat večji kot za druge, ni nobenega nadzora. '
Za lastnike malih podjetij, ki menijo, da imajo preveč neposrednih poročil in jim je treba zmanjšati obseg nadzora, lahko rešitev vključuje najemanje srednjih direktorjev, ki bodo prevzeli del odgovornosti lastnika, ali reorganizacijo poročevalske strukture podjetja. V obeh primerih morajo lastniki malih podjetij uravnotežiti svoje zmožnosti in delovno obremenitev s potrebo po nadzoru stroškov. Konec koncev lahko zmanjšanje podjetnikovega obsega nadzora vključuje stroške izplačevanja dodatnih plač za novo zaposlene ali usposabljanja obstoječih zaposlenih za prevzem nadzorniških nalog. Kljub potencialnim stroškom je Hendricks trdil, da lahko prilagajanje obsega nadzora optimalni ravni privede do velikih izboljšav za mala podjetja. 'Obstaja resnična verjetnost, da bi lahko pozornost na obseg nadzora uvedla vaše podjetje v novo dobo hitre, trajne in donosne rasti,' je dejal podjetnikom. 'Lahko bi celo ugotovili, da je vaše podjetje lažje in zabavnejše.'
BIBLIOGRAFIJA
Harrison, Simon. 'Ali obstaja pravilen obseg nadzora?' Poslovni pregled . Februar 2004.
Hendricks, Mark. 'Nadzor razpona.' Podjetnik . Januar 2001.
Visser, Bauke. 'Organizacijska komunikacijska struktura in uspešnost.' Časopis za ekonomsko vedenje in organizacijo . Junij 2000.
