V veliki dnevni sobi očarljive, čudovite hiše na plaži na plaži Pebble Beach v Kaliforniji se mladi in drzni izvršni direktor zapleta v živahno debato z 11 zaposlenimi v svojem novem podjetju. Generalni direktor in ekipa gredo naprej in nazaj in si medsebojno nagovarjajo bistvene podrobnosti novega izdelka, ki ga razvijajo .
Takrat še nihče ni vedel, da bodo takšni pogovori nekoč postavili temelje enemu najdragocenejšim podjetjem na svetu.
Leto je bilo 1985, izvršni direktor pa Steve Jobs.
Potem ko je bil Job prisiljen izstopiti iz Applea, je hitro ustanovil nov zagon, NeXT. Podjetje je razvilo računalnike in programsko opremo, namenjene visokošolskim in poslovnim trgom. Večina ekipe NeXT so bili nekdanji zaposleni v podjetju Apple, ki so sledili svojemu staremu šefu in so bili že vajeni živahnih razprav iz njihovega časa, ko so sodelovali na Macintoshu.
koliko je stara amber lancaster
Trajalo je 10 let, vendar je Apple NeXT sčasoma prevzel, kar je povzročilo, da je Jobs prevzel mesto izvršnega direktorja podjetja, ki ga je soustanovil. Po vrnitvi je Jobs prinesel vodstveno strukturo in niz kulturnih norm, ki so Apple oblikovale do danes.
Preučevanje te strukture vodi do večjih lekcij za vsakogar, ki danes posluje, od zagonskega podjetja do večjega podjetja.
Uničujoči silosi
Ko se je Jobs leta 1997 vrnil, je imel Apple običajno strukturo za podjetje svoje velikosti. Generalni direktorji so vodili izdelke ali 'poslovne enote', vsak s svojimi spodnjimi črtami. Tako kot v številnih velikih podjetjih so tudi ti generalni direktorji pogosto delali drug proti drugemu, kar je Apple pripeljalo na rob bankrota.
V nedavnem delu za HBR , Joel M. Podolny in Morten T. Hansen, dekan in član fakultete Apple University, opisujeta, kako hitro je Jobs reorganiziral stvari.
'Ker je Jobs v prvem letu, ko se je vrnil na mesto generalnega direktorja, ustavil, da je običajno upravljanje zaviralo inovacije, je odpustil generalne direktorje vseh poslovnih enot (v enem dnevu), celotno podjetje postavil pod en poslovni izid in združil različne funkcionalne oddelke poslovnih enot v eno funkcionalno organizacijo, 'pišeta Podolny in Hansen.
Z drugimi besedami, Jobs je sam uničil silose, ki so ubijali Apple, prisili celotno podjetje k sodelovanju kot enotni in enotni enoti.
Izjemno je, da Apple še danes deluje v tej splošni strukturi, kljub dejstvu, da je podjetje skoraj 40-krat večje glede na prihodke in se je povečalo s približno 8000 zaposlenih na 147.000.
Danes predsednik uprave Tim Cook (tako kot Jobs pred njim) 'zaseda edino mesto na organizacijski shemi, kjer se srečujejo načrtovanje, inženiring, poslovanje, trženje in prodaja katerega koli glavnega Applovega izdelka,' pojasnjujeta Podolny in Hansen. 'Podjetje dejansko poleg generalnega direktorja deluje brez običajnih generalnih direktorjev: ljudi, ki nadzorujejo celoten postopek od razvoja izdelkov do prodaje in so ocenjeni v skladu z izjavo o uspehu.'
Neprekinjen uspeh podjetja Apple je dokazal, da lahko njegov model deluje v podjetjih različnih velikosti.
Da bi ta model deloval, pa naj bi imeli Appleovi voditelji tri stvari:
1. Globoko strokovno znanje
2. Potopitev v podrobnosti
3. Pripravljenost za (skupno) razpravo
Razčlenimo vsako od teh in poglejmo, kako lahko lekcije pomagajo vam in vašemu podjetju.
Globoko strokovno znanje
„Apple ni podjetje, v katerem direktorji nadzorujejo direktorje; prej gre za podjetje, kjer strokovnjaki vodijo strokovnjake, «pišeta Podolny in Hansen.
Danes se mnoga podjetja zmotijo pri zaposlovanju ali napredovanju ljudi v vodstvo z dobrimi organizacijskimi sposobnostmi, ki pa imajo malo strokovnega znanja na tem področju. Jobs je to opredelil kot zgodnjo težavo Appla.
'Šli smo skozi tisto fazo v Appleu, kjer smo šli ven, in pomislili:' Oh, postali bomo veliko podjetje, najemimo profesionalno vodstvo, 'je dejal Jobs v intervjuju iz leta 1984. 'Sploh ni šlo. ... Znali so upravljati, niso pa vedeli ničesar. Zakaj želite, če ste izvrstna oseba, delati za nekoga, od katerega se ne morete ničesar naučiti? '
Po mnenju Jobsa so bili najboljši menedžerji strokovnjaki, ki nikoli niso želeli biti menedžer, ampak so se odločili, da morajo biti, saj so imeli najgloblje strokovno znanje in so lahko svoje ekipe vodili na najboljši način.
Apple še danes daje prednost strokovnemu znanju in izkušnjam.
'Predpostavka je, da je lažje usposobiti strokovnjaka za dobro upravljanje kot vodjo za strokovnjaka,' pišeta Podolny in Hansen. „Voditelji Appla verjamejo, da želijo talenti svetovnega razreda delati za druge talente svetovnega razreda v posebnosti. Kot da bi se pridružil športni ekipi, kjer se lahko učiš in igraš z najboljšimi. '
Potopitev v podrobnosti
Apple pričakuje, da bodo njegovi voditelji poznali zapletene podrobnosti funkcij svoje ekipe, saj jim to omogoča boljše odločitve.
'Menedžerji pripovedujejo vojne zgodbe o predstavitvah starejšim voditeljem, ki se v preglednico, vrstice kode ali rezultate testa na izdelku vrtijo v celice,' pripovedujeta Podolny in Hansen.
A ko je Apple naraščal, je naletel na izzive. Višji voditelji ne bi mogel ostanite poglobljeni v podrobnosti o vsem; preprosto ni bilo dovolj časa čez dan.
Da bi rešili to vprašanje, Apple pravi, da spodbuja voditelje, naj se 'odločijo, katere dejavnosti zahtevajo njihovo vso pozornost'; voditelji ostanejo popolnoma poglobljeni v podrobnosti teh dejavnosti. Appleovi voditelji lahko nato druge naloge - ki so še vedno pomembne, vendar manj pomembne - prenesejo na druge člane svoje ekipe.
Prednosti tega so dvojne. Najprej voditelji ustvarijo skupino strokovnjakov, ki se lahko učijo drug od drugega in po potrebi hitro dostopajo do podrobnosti. Drugič, člane ekipe usposobijo za strokovnjake na svojih fokusnih področjih in kako jih lahko pooblastijo, če bodo v prihodnosti napredovali na višji položaj.
Razprava o sodelovanju
Številna podjetja imajo seveda poglobljeno kolektivno znanje - zaradi česar je tretja zahteva za voditelje Appla tako pomembna: pripravljenost za sodelovanje v skupni razpravi.
Jobs in njegova ekipa so to storili pred 30 leti, Appleovi voditelji pa to počnejo še danes. Strokovnjaki razpravljajo o strokovnjakih, odkrito delijo svoja stališča in posledice morebitnih odločitev. In ker nobena funkcija ni odgovorna za izdelek ali storitev, pojasnjujeta Podolny in Hansen, je tovrstno 'medfunkcijsko sodelovanje ključnega pomena'.
Ključna beseda pa je sodelovalni .
Ne pozabite, da je Appleov cilj odpraviti silose in ustvariti enotno, zelo učinkovito ekipo. Za to učinkovito zahtevajo, da voditelji Appla dobro sodelujejo, zato vsaj v teoriji Apple raje promovira voditelje, ki so dokazani sodelavci.
'Od voditeljev se pričakuje, da imajo močna, utemeljena stališča in se zanje odločno zavzemajo, hkrati pa so si pripravljeni premisliti, ko jim bodo predložili dokaze, da so mnenja drugih boljša,' pišeta Podolny in Hansen. Pojasnjujejo, da je uravnoteženje sposobnosti tako partizanskega kot odprtega duha odvisno od 'globokega razumevanja in predanosti vrednot in skupnega namena teh voditeljev' ter zavzetosti za sprejemanje odločitev, ki so v sozvočju s tistimi vrednosti in namen, ne glede na stopnjo težavnosti.
Rezultat, pojasnjujejo avtorji, so razprave, v katerih se udeleženci ne morejo strinjati, odrivati in promovirati ali zavračati zamisli - vse v službi izboljšanja dela drug drugega in iskanja najboljših rešitev.
V skladu s tem Podolny in Hansen poudarjata, da bonusi starejših vodstvenih delavcev na področju raziskav in razvoja temeljijo na številu uspešnosti podjetja Apple kot podjetja, ne pa na tem, da bi bili vezani na uspeh posameznih izdelkov.
koliko je star jonathan bennett
To je kot startup - startup, ki ima več kot sto tisoč zaposlenih in je postal eno najdragocenejših podjetij na svetu.
Torej, če želite, da vaši ljudje delajo skupaj, namesto da bi drug proti drugemu, se naučite Stevea Jobsa in poiščite voditelje, ki so:
- Strokovnjaki
- Poglobljen v podrobnosti
- Pripravljeni na skupne razprave
Čeprav je Jobs morda umrl pred 10 leti, je njegova filozofija upravljanja pomagala Appleu, da postane podjetje, ki je danes.
