PREŽIVETJE V DŽUNGLI NIKE / REEBOK

Kaj naj naredi majhen nišni igralec, ko se njegova dolgo cvetoča industrija, v kateri prevladujejo močno konkurenčni velikani, nenadoma začne krčiti? New Balance misli - upa - ima odgovor

Junija 1992 je Jim Davis odšel v vojno. Predsednik in izvršni direktor New Balance Athletic Shoe Inc. je v obmorskem taborišču sestavil svojo vrhunsko medenino in naznanil začetek akcije Quick Strike. 'General' Davis, ki je bil za to priložnost oblečen v bojne obleke, je v govoru revolucionarnega spodrsljaja podal svojo 'izjavo o vojni'. 'Niso veliki tisti, ki bodo premagali majhne,' je dejal svojemu poveljstvu. 'Hitri bodo premagali počasne.' Davisova izbira vojaškega motiva za novo kampanjo je bila primerna. V športno obutveni industriji je zares izbruhnila vojna.

Ni presenetljivo. Do sredine leta 1991 je bila industrija v izjemnem položaju. Povečal se je z začetkom fitnes norosti v sedemdesetih letih, nato pa se je povzpel skozi osemdeseta leta in dosegel letne stopnje rasti do 20%. Lani je obutev za tek, tenis, košarko in druge športe predstavljala 40% vseh čevljev, prodanih v ZDA. In ves ta razcvet je imel dovolj prostora za 25 najboljših proizvajalcev blagovnih znamk na tem področju.

Dokler se glasba ni ustavila, tj. V drugi polovici leta 1991 in v prvi polovici leta 1992 se je ameriški trg športne obutve nenadoma skrčil. Letna prodaja na enoto se je z 393 milijonov parov zmanjšala na 381 milijonov. Prodaja na drobno se je zmanjšala za 2,6%. Analitiki so navedli več razlogov: recesija, zasičenost trga in sprememba okusov potrošnikov.

Za vsa imena, razen za največja, se je začela trka z golim trnom za tržni delež. Nike Inc. in Reebok International Ltd. sta velesili superg. Lani so v ZDA prodali športno obutev v višini 3,3 milijarde USD, kar je več kot polovica celotnega trga. Toda za manjše igralce, zlasti za tiste z manj kot 3-odstotnim tržnim deležem, je nevarnost velika. 'Mislim, da boste opazili, da jih večina izgine,' pravi analitik Gary Jacobson, ki spremlja industrijo za Kidder, Peabody & Co.

Če se zdi, da ima kateri od nišnih igralcev zvesto spremljevalce, je to New Balance. Že več kot dve desetletji izdeluje športne čevlje, primerljive z najboljšimi v panogi. Posebna niša New Balance pa je velikost širine. Vsi njegovi čevlji so v resnični širini; nekatere se gibljejo od AA do EEEE. Le malo drugih proizvajalcev naredi kaj drugega kot ozke ali široke različice izbranih izdelkov. Velikost širine je težko in drago opraviti, vendar omogoča najbolj prilagojeno športno obutev, ki je na voljo.

'Med tistimi, ki poznajo blagovno znamko, je ime New Balance sinonim za kakovost,' pravi Gregg Hartley, izvršni direktor Združenja za atletsko obutev (AFA). Na žalost za New Balance so tisti, ki poznajo blagovno znamko, razmeroma redki. V raziskavi potrošnikov New Balance, opravljeni leta 1991, je samo 4% Američanov lahko identificiralo podjetje kot proizvajalca športnih čevljev.

Nenavadno pri New Balance je tudi to, da gre za eno redkih podjetij, ki še vedno izdelujejo športno obutev v ZDA. Tako kot skoraj vsi na tem področju sta velikana dvojčka Nike in Reebok že zdavnaj preselila proizvodnjo v države, kot so Koreja, Tajvan, Kitajska in Indonezija. Toda ali se lahko podjetje, ki plača tovarni 12 ali 13 dolarjev na uro, šteje koristi, bori s tistimi, katerih kitajski delavci zaslužijo 80 dolarjev na mesec? Z nižjimi stroški dela, ki ustvarjajo višje marže, si lahko voditelji v industriji privoščijo, da državo preprogajo z oglaševanjem in tako okrepijo svojo prevlado.

Samo letos bo Nike porabil približno 120 milijonov dolarjev za oglaševanje in milijone več za plačila športnikom, kot sta Michael Jordan in Bo Jackson. Reebok nasprotuje z oglaševalskim proračunom v višini približno 100 milijonov dolarjev, vključno z 20 milijoni za promocijo novinke Orlando Magic, zvezdnice Shaquille O'Neal. Imena takšnih znamk lahko prinesejo veliko prodajo, zlasti med mlajšimi od 25 let.

New Balance je težko tekmoval. Pred nekaj leti so začeli prikazovati oglase, ki so nekoliko ponižno trdili, da jih 'nihče ni podprl'. Podjetje je že od nekdaj pričakovalo, da bodo ljudje kupovali njegove čevlje, ker so preprosto boljši. Toda v panogi, ki jo vedno bolj spodbujajo gladke oglaševalske kampanje, to še ni in morda ne bo dovolj.

Podjetje
Pred enaindvajsetimi leti, na dan maratona v Bostonu leta 1972, je New Balance kupil 28-letni Davis. Takrat ni bilo veliko - šest ljudi v Watertownu, Massachusetts, v garaži izdeluje 30 parov čevljev na dan. Za podjetje, ustanovljeno leta 1906 kot proizvajalec ortopedskih čevljev, ni šlo prav daleč. Kot dodatek k svoji ortopedski liniji je New Balance začel komercialno izdelovati atletske čevlje leta 1962. Davis jih je kupil za 100.000 dolarjev.

Njegov čas je bil odličen. Tekoči bum se je vžgal leta 1974 in dve leti kasneje Svet tekačev je model New Balance ocenil kot najboljšega na trgu. Pravzaprav je imelo podjetje 4 od 10 najbolje ocenjenih tekaških copatov. Nenadoma je imel Davis na rokah vroč izdelek.

'Naša največja težava je bila, da smo dobili dovolj izdelkov,' pravi. 'Leta 1972 smo naredili 100.000 dolarjev, leta 1982 pa 60 milijonov dolarjev. Ko ste to drastično povečali, ste v celoti za osmimi kroglami. Bilo je brez nadzora. Svoj vrh smo verjetno dosegli sredi 80-ih, s prodajo okoli 85 milijonov dolarjev in dobro donosnostjo. '

Nato je med letoma 1986 in 1989, tudi ko se je industrija še naprej širila, rast New Balancea skoraj izginila. Davis krivi samega sebe. 'Izgubili smo fokus,' pravi. 'Nismo dobro izvedli. In poskušali smo zasledovati Nike in Reebok v smislu oblikovanja, kar pa nikoli ne bi smeli storiti. Rezultat je bil veliko zapiranj, veliko prodaje pod priporočeno veleprodajno ceno.

„Kar se je vedno prodajalo,“ dodaja, „so bili naši glavni tekaški izdelki in naši teniški copati. Toda nikoli jih nismo imeli dovolj, ker smo se na vseh teh obrobnih predelih razširili pretanko. Vedeli smo, da je naša prepoznavnost blagovne znamke nizka, a tudi če bi imeli denar za oglaševanje, ga ne bi porabili zaradi neuspešnega izvrševanja. '

Najnižja točka je bila leta 1989. Davisovi najvišji menedžerji so ga pozvali, naj ustavi domačo proizvodnjo in se pridruži stampedu na Orientu. Za vzor uspeha so rekli, da si je treba samo pogledati Nike. Podjetje Nike, ustanovljeno leta 1972 - istega leta, ko je kupil New Balance, je že preseglo mejo 1 milijarde ameriških dolarjev prodaje ameriške obutve. Z nizkimi stroški dela in ekonomijo obsega je lahko nahranil svoj stroj za oglaševanje in trženje z velikimi pištolami. New Balance se je trudil, da bi se izenačil s prodajo v višini 95 milijonov dolarjev.

Čeprav New Balance zdaj nekatere čevlje in sestavne dele čevljev izdeluje v tujini, je Davis od nekdaj trdno razmišljal o domači proizvodnji. Po njegovem mnenju so njegove prednosti vplivale na poceni čezmorsko delovno silo. 'Sprva smo tu izdelovali, ker ko sem kupil podjetje, je tu izdelovalo čevlje,' pravi. 'Potem smo ugotovili, da lahko od tu naprej bolje nadzirate kakovost. Za izboljšanje kakovosti izdelka lahko vzpostavite lastniške tehnike. Bili bi večje in donosnejše podjetje, če bi delali vse v tujini. Ustvarjanje dobička je pomembno, vendar ni najbolj pomembno. Zame je najpomembnejše izdelati izdelek, v katerega verjamete. '

Kot je videl Davis, je bila ključna za ponovno vzpostavitev niše njegovega podjetja njegova delovna sila. Njegovi ljudje so bili spretni obrtniki, ne kot najstniki, ki množično proizvajajo čevlje v velikanskih azijskih rastlinah. Poleg tega neposredna delovna sila predstavlja 16% stroškov New Balancea. Veliki zaslužki - 53% - so v materialih, kar bi bilo približno enako v tujini.

koliko je cuba gooding jr neto vrednost

Danes ima New Balance štiri tovarne - dve v Massachusettsu, v Bostonu in Lawrenceu; in dva v Mainu, v Skowheganu in Norridgewocku. Njihovih 800 delavcev dnevno izpelje približno 10.000 parov čevljev (število New Balance se želi do leta 1994 podvojiti). Davis je odpravil izdelavo kosovnih del v starem slogu v korist timskega pristopa, ki ga imenuje modularna proizvodnja.

V tovarni opeke v starem mlinskem mestu Lawrence, kjer je 90% delavcev manjšin, je koncept ekipe revolucioniral proizvodnjo. 'Ta tovarna je na dobri poti, da doseže dvodnevno izvedbo, v primerjavi s šesttedensko,' pravi vodja obrata Keith Stilling. „To je od začetka rezanja materiala do dajanja čevljev v škatle. Stvari se premikajo hitreje, ker vsi delajo na manj delih in jih premaknejo hitreje, namesto da bi delali na številnih čevljih, ki se premikajo počasneje. In seveda so stroški zalog nižji. To je vse zaradi ekip. '

Davisov cilj je skrajšati čas razvoja, potreben za uvedbo novega modela. 'Zdaj traja eno leto, od zasnove do dostave,' pojasnjuje Davis. „To želimo skrajšati na štiri mesece. To je zelo agresivno, vendar je pomembno, ker ko trgovce navdušiš nad izdelkom, ga želijo zdaj, ne čez leto dni. In en način, kako to počnemo, je vključitev ekip v embrionalni fazi. '

Leta 1991, ko se je prodaja povečala na 100 milijonov dolarjev in se je donosnost znova začela, je Davis začel močno trošiti za obrate in opremo: dva milijona dolarjev za leti 1991 in 1992. Za letos proračun zahteva naložbo 3 milijone dolarjev v tako visokotehnološko opremo, kot je avtomatizirani stroji za rezanje in šivanje vida.

Januarja 1993 je bil preobrat New Balance v polnem koraku, prav tako operacija Quick Strike. Toda Davis je napadal naravnost v hitro sploščeno industrijo. Ko konkurenca za vsako drobtino tržnega deleža postaja neusmiljena, se postavlja vprašanje, ali je posebna franšiza New Balance - velikost širine - neprepustna za napad ali celo zaščitljiva? Ali lahko cenovne, tržne in proizvodne strategije, ki jih je podjetje uporabljalo na rastočem trgu za vsakogar, dobro služijo v vojni?

Strategija
Davisova operacija Quick Strike temelji na tradicionalnih prednostih New Balancea in vključuje taktike, ki jih vidi kot konkurenčne prednosti. Glavne deske njegove 'vojne' strategije so:

Velikost širine. Izdelava čevljev v resničnih širinah je bila vedno temelj New Balance. Za moške je običajna širina D; za ženske je B. Vsak jih naredi, le malo drugih podjetij pa ponuja veliko več kot ozke ali široke različice izbranih izdelkov. Tudi če to storijo, pogosto zgolj usnje ali sintetične zgornje materiale bolj tesno ali ohlapno razrežejo in nato prilepijo na podplate povprečne širine.

Toda vsi modeli New Balance - za tek, igro na igrišču, košarko, fitnes, hojo, servis in obrabo za vse terene - so v resnični širini. Velikost širine otežuje proizvodnjo, ker zahteva krajše, prožnejše vožnje in ker morajo delavci uporabljati več nosilcev, kalupe, na katerih so zgrajeni čevlji. Nekateri čevlji New Balance imajo širino lestvice: AA, B, D, EE in EEEE. Pri dolžinah od 6 do 16 je lahko več kot 80 velikosti za en model. Dimenzioniranje širine je drago, vendar zagotavlja bolj prilagojeno prileganje in Davis meni, da bodo s staranjem prebivalstva pomembni primerni čevlji.

Nadzor proizvodnje. Z nadzorom proizvodnje v tovarnah New Balance Davis odpravi težavo, ki jo imajo včasih konkurenti v tujini: zakup ima dovolj tovarniškega časa za izdelavo čevljev, ko jih potrebujejo.

Eno podjetje, ki se na primer sooča s to težavo, je japonska ASICS Tiger Corp., ki ji gre dobro. 'Če nimate na voljo prostora za vstop v tovarne, ne boste dobili čevljev,' pravi Nancy Larsen, nadzornica za odnose z javnostmi pri ameriškem oddelku ASICS, v Fountain Valley v Kaliforniji.

Trgovci to opazijo. 'Z ASICS-om veliko poslujemo, včasih pa jih ni na zalogi in čevljev ne moremo dobiti tri ali štiri mesece,' pravi Phillip Schmidt, kupec Road Runner Sports Inc., kataloško podjetje s sedežem v San Diegu. 'Tovarn ne morejo nadzorovati tako, kot to počne New Balance, ker jih nimajo v lasti.'

Pravočasno prodajanje na drobno. Davis pravi, da lahko s proizvodnjo doma bolje služi svojim strankam. Preusmeritev podjetja New Balance v skupinsko proizvodnjo mu je omogočila hitrejše odzivanje na potrebe trgovcev. Kot vsi ostali v tej panogi tudi on raje prodaja trgovce po šestih mesecih naprej; pomaga pri načrtovanju. Kljub temu lahko s povečano hitrostjo proizvodnje sprejme in izpolni naročila v 30 dneh ali manj. In v vsakem primeru je njegovih 14 najbolj priljubljenih modelov vedno na zalogi.

To je velika prodajna prednost. Poslušajte Joeja Chichela, starejšega kupca za Sports Authority, verigo 58 trgovin s sedežem v Fort Lauderdaleu v zvezni državi Florida: „Ko kupujete pri Nikeu ali Reeboku, morate naročiti šest mesecev vnaprej. Brez kristalne krogle je težko napovedati svoje podjetje tako daleč. Z New Balance lahko naročimo 30 dni in dobimo 90% ali več.

'To je fantastično,' pravi. „Ko imate 58 trgovin, je lahko naročilo za izpolnitev 200.000 USD. S tem, ko New Balance dostavljamo tako hitro kot tedensko, lahko kupujemo tako, da ustreza našim trenutnim potrebam. Tako ne izgubljamo prodaje in nam ni treba imeti velikega inventarja. '

Davis to imenuje 'delitev tveganja' s trgovcem na drobno, nekakšno partnerstvo, ki je ključno za njegove načrte rasti. 'Menimo, da lahko z boljšimi trgovci na drobno po vsej državi sklenemo več poslov, samo zaradi tesnejšega sodelovanja z njimi, izdelave boljših izdelkov in boljših storitev,' pravi. 'To zanje pomeni višje marže.'

Kapitalske izboljšave. Do konca leta 1994 bo Davis v treh letih porabil približno 6 milijonov dolarjev za visokotehnološko opremo za povečanje operativne prožnosti in hitrosti. Nov sistem za računalniško podprto načrtovanje na primer pomaga njegovi raziskovalno-razvojni skupini zmanjšati čas, potreben za uvedbo novega modela, z enega na štiri mesece.

V tovarnah so novi računalniški avtomatizirani šivalni in rezalni stroji povečali produktivnost, povečali porabo materialov in zmanjšali obseg nedokončanega dela. V tovarni v Bostonu robotske naprave 'vbrizgajo' poliuretanske podplate v določene sloge.

Te naložbe so pripomogle k povečanju bruto marže - po zaslugi dela, materiala in režijskih stroškov - s sredine 20% v poznih 80-ih na sredino 30% danes. Davis v naslednjih nekaj letih strelja za 40%, kar bi bilo dobro v primerjavi s tistimi, ki jih dobijo njegovi konkurenti v tujini. Lani je Nike poročal o bruto marži v višini 38,7%.

Povečana domača proizvodnja. Trenutno podjetje v Združenih državah Amerike ne more dobičkonosno izdelati čevljev, katerih cena je nižja od 50 USD. Tovarne v Aziji dobavljajo cenejše modele. Približno 36% končnih izdelkov - 1,3 milijona parov - je uvoženih. In celo za domače izdelke je 68% podplatov in 29% zgornjih delov uvoženih. Toda nova operativna učinkovitost podjetja New Balanceu omogoča, da doma proizvaja več čevljev, ko rastejo marže domačih tovarn.

Prodaja 'Made in USA'. Davis upa, da bo izkoristil navdušenje nad 'nakupom ameriškega' in v oglaševanju in na zaslonih na mestu nakupa izpostavil naklonjenost New Balancea domači proizvodnji. Po navedbah trgovcev več kupcev so zahteva čevlje ameriške izdelave. 'Dandanes je to velik dejavnik, zlasti na območjih z modrimi ovratniki,' pravi Chichelo iz urada za šport.

'Ta trend se krepi, ne samo zaradi domoljubja, ampak tudi zato, ker so se ljudje naučili, da je prileganje bolj primerno za čevlje ameriške izdelave,' pravi Bernard Short, lastnik podjetja Career Footwear iz Hinghama, Massachusetts. 'Ko čevlji prihajajo iz tri ali štiri tuje države, vse se prilegajo nekoliko drugače in to je za trgovca lahko prava nočna mora. '

Kakovost izdelka. Da bi okrepil zavezanost New Balancea kakovosti, je Davis preoblikoval sistem nadomestil za svoje tovarniške delavce, tako da je 70% njihovih plač odvisnih od kakovosti in 30% od količine. 'Ker je njihov dohodek tako močno odvisen od kakovosti, se jim ne izplača, da bi se lotili številk, dokler ne dosežejo ustrezne kakovosti,' pravi Keith Stilling, generalni direktor tovarne v Lawrenceu. In res, 99,9% čevljev zdaj prispe na mesto pakiranja v stanju pošiljanja. Pred tem je stopnja napak znašala celo 8%. Prišli so tja, kjer se tri tovarne podjetja ne morejo več spoprijeti z neregularnimi izdelki.

Kakovost je odvisna tudi od vrhunskih komponent. Inženirji oblikujejo napredne materiale v čevlje New Balance za blaženje in podporo. Brošura o „sistemu vzmetenja“ New Balance vsebuje takšne sestavine, kot je „valjar“, ki se upira gibanju stopal naprej in nazaj; blazinico za oblazinjenje vmesnega podplata Encap, ki 'razprši šok'; in obliko pete, ki je 'kot obrnjen trampolin'. . . doda pomlad na vaš korak. '

Da bi zagotovili dobro delovanje čevljev na terenu, se podjetje zanaša na Team New Balance, zbirko športnikov svetovnega razreda, vključno z nekaterimi olimpijci, ki pomagajo pri razvoju izdelkov.

Novi izdelki. Trideset od 78 modelov New Balance je letos novih. Eden je tekaški copat z globokim korakom. Ostali vključujejo dirkalno konico svetlega odtenka, štiri košarkarske modele in dva pohodniška čevlja. V pripravi je čevelj za odbojko.

Toda Davis se zdi najbolj navdušen nad svojo novo linijo modnih čevljev American Classics, šestimi modnimi dodatki, nasveti za krila in priložnostnimi oblačili. 'Udobni so kot kateri koli atletski čevlji, ki jih imamo,' pravi. 'Ista tehnologija gre tudi v njih.' Čevlji se bodo v trgovinah s čevlji pomerili z Rockportom, lastnikom Reeboka, titanom razreda obleka-udobje. Kljub temu Davis letos pričakuje prodajo 200.000 parov - v vrednosti 10 milijonov dolarjev.

Ameriški klasiki veljajo za del vedno večje linije pohodnih čevljev New Balance. Zdaj ima 28 sprehajalnih modelov v primerjavi s 24 za tek, kar odraža Davisovo prepričanje, da bodo njegovi pohodniški čevlji v petih letih presegli tekaške copate. Številni baby boom-ji opustijo tek, ko začnejo teči kolena. Telovadna hoja je dobra alternativa zanje, zato bodo potrebovali ustrezne čevlje.

Povečano oglaševanje. V tem poslu ni več dovolj imeti dober izdelek. Davis mora dvigniti prepoznavnost blagovne znamke. 'Zdi se nam, da nihče sploh ne ve za nas,' pravi Paul Heffernan, podpredsednik trženja. 'Nimamo kam iti, ampak se strinjamo s svojim sporočilom: Čevelj, ki se bolje prilega, je boljši.'

Za pošiljanje tega sporočila bo Davis letos za oglaševanje porabil 6 milijonov dolarjev, v primerjavi z milijonom dolarjev leta 1990. Del tega je namenjen zadružnim tiskanim in radijskim oglasom z maloprodajnimi računi, v skladu z njegovo zavezanostjo k vzpostavljanju partnerskih odnosov z njimi. In prvič gre podjetje na nacionalno televizijo in za reklame na ESPN, TNT, Sports Channel in Discovery Channel zapravi 700.000 USD.

je kelly tilghman lezbijka

V revijah, poleg oglaševanja na podoben način Svet tekačev in Tenis , Davis gre v knjige splošnega pomena. Esquire , Potovanja in prosti čas , Smithsonian , in Revija za moške so v medijskem načrtu, skupaj z videl in Zunaj . In v iskanju pomembnega ženskega trga kupuje strani Jaz , Glamour , in Delovna ženska .

Dodatnih pol milijona dolarjev bo namenjenih prodajnim zaslonom in drugim napravam za izboljšanje identitete blagovne znamke.

Bo delovalo?
Ali je strategija, opisana v Quick Strike, dovolj močna, da zagotavlja preživetje New Balancea, kaj šele, da bi dosegla Davisov zastavljeni cilj, da v prihodnjih treh letih podvoji ameriško prodajo s 100 na 200 milijonov dolarjev? Strokovnjaki iz industrije niso tako prepričani.

Velikost širine. Zdi se, da noben tekmec ne želi prevzeti stroškov in zapletov, povezanih z izdelavo obutve v resničnih širinah, vendar to ni zato, ker obstajajo jasne ovire za vstop. Večina igralcev v industriji preprosto ne vidi potrebe.

'Če bi kupci trgovcem na drobno govorili, da razlog, zakaj kupujejo določen čevelj, je v širini, potem bi vsi proizvajalci izdelovali čevlje v širini,' pravi Gregg Hartley iz AFA. 'A očitno so ljudje zadovoljni s tem, kar je tam zunaj.'

Natančneje, vprašanje velikosti lahko zmede kupce. 'Kot povprečnega potrošnika vam je vseeno - AA, EEEE, večina ljudi tega vseeno ne razume,' pravi Tom Brunick, direktor Athlete's Foot's WearTest Center na North Central College blizu Chicaga. 'Samo želijo vedeti, ali imate čevelj, ki teče ožje ali širše. To med drugim poskušata storiti Nike in Reebok. ' Dusty Kidd, Nikeov menedžer za odnose z javnostmi, pravi: 'Ko imate v določeni kategoriji 25 ali 30 različnih stilov, širina ni velika težava.' Ta pristop Nikeu ni škodil. Njeno košarkarsko podjetje se je lani povečalo za 100 milijonov dolarjev.

Po navedbah nekaterih trgovcev je slabost uporabe storitve New Balance ta, da morate pri dimenzioniranju širine kupiti veliko več čevljev. „Včasih smo nosili blagovno znamko,“ pravi eden od prodajalcev, „vendar je v širini in to je zavzelo preveč prostora v naši zalogi. Torej smo ga spustili. '

Druga ovira za Davisa glede velikosti širine je maloprodajna sila. Večina kupcev športne obutve se odloči, ko pride v trgovino; le 29% jih hoče določeno blagovno znamko. 'Da bi bila širina resničen dejavnik, potrebujete referenta, da se usede in preživi nekaj časa z vami,' pravi Mark Tedeschi, urednik New England Novice o obutvi , trgovski dnevnik. 'In velikokrat se to preprosto ne zgodi.'

Kakovost. Brunick na primer meni, da kakovost ni primerjalna prednost New Balancea. In on bi moral vedeti. V njegovem preskusnem centru je njegovih 1200 preizkuševalcev obrabe postavilo skoraj vse čevlje skozi korake.

'New Balance rad reče, da pridobijo kakovostno prednost s proizvodnjo v ZDA, vendar se mi ne zdi,' pojasnjuje Brunick. 'Če izvajate nadzor kakovosti, kjer koli izdelujete čevlje, boste dobili dobre čevlje, ne glede na to, ali jih izdelujejo Američani ali ljudje iz drugih držav.'

Razširitev vrstice. Če Davis pričakuje, da bodo njegovi pohodniški copati začeli prodajati tekaške copate, bi bil lahko razočaran. Njegov tržni instinkt je dober - pohodniški čevlji so eden najbolj vročih segmentov športne obutve. Ker pa so, je konkurenca brutalna.

'Gredo proti nekaterim velikim ljudem,' pravi analitik Gary Jacobson. 'Nike, Reebok in L.A. Gear imajo vse pohodniške čevlje. Tudi Keds se postavlja kot pohodniški čevelj. '

Bernard Short, lastnik Career Footwear, razmišlja, da bi v svoj inventar dodal Davisovo linijo American Classics. Videl jih je na sejmih in so jim všeč. A priznava, da je težko karkoli prodati proti Rockportu. 'Prepoznajo imena, kot sta Coca-Cola ali Kleenex,' pravi. „Bili so prvi na tem trgu in na njem prevladujejo. Ženske bodo ocenile nekaj novega, moški pa niso tako odprti. Ko fant vstopi, mora imeti Rockports ali tisto, kar je imel prej. '

Povečano oglaševanje. Proračun za oglaševanje v višini 6 milijonov ameriških dolarjev je velik korak naprej za New Balance, vendar je to še vedno majhno pivo v panogi, ki jo bolj spodbuja trženje kot izdelek. 'Lahko bi slekli proge s polovice čevljev na trgu in nihče ne bi mogel ugotoviti razlike,' pravi Tedeschi. 'Nike in Reebok sta precej uspela samo pri trženju. Oba za oglaševanje namenita več, kot ima New Balance prihodkov. '

Domača proizvodnja v primerjavi s ceno. Čeprav je Davisov cilj 100-odstotna domača proizvodnja, trdi, da je največja ovira pri vseh domačih virih ta, da je ameriška infrastruktura, ko so se težki uteži športno-obutvene industrije preselili na Orient, razpadla. Davis se je moral odločiti, koliko mu je vredna domača proizvodnja. Ve, da to povečuje njegove stroške in ceno njegovega izdelka, vendar ne namerava spremeniti svoje proizvodne strategije. 'Ne potrebujemo čevljev z nižjo ceno,' pravi Davis. „Ne bomo šli na drobno v vrednosti 40 dolarjev. Želimo si zagotoviti višje marže za čevlje za 70 USD, ki jih lahko izdelamo tukaj. '

Kljub temu so v trenutni maloprodajni klimi dejavniki stroškov pomembnejši kot kdaj koli prej, cena pa je tako pomembna za superge kot za kateri koli drug izdelek. Razmislite o Saucony, oddelku Hyde Athletic Industries. V Poročila potrošnikov Analiza tekaških copatov, objavljena maja 1992, je model Saucony Jazz 3000 najbolje ocenil tako v moški kot v ženski kategoriji. Revija je čevlje poimenovala 'najboljši nakup' po ceni 68 dolarjev na par. New Balance najvišji prikaz moških čevljev je bil osmo uvrščeni model M997, ki je znašal 120 dolarjev. Premagali so ga čevlji Nike (125 USD, trgovina na drobno), Avia (70 USD), ASICS (85 USD in 55 USD), Adidas (85 USD) in celo še en model znamke Saucony, Azura II (82 USD). New Balance se je bolje odrezal pri ocenah žensk; sodniki so na drugo mesto uvrstili model podjetja W997. Delno zaradi tega poročila se je delež Sauconyja na ameriškem trgu tekaških čevljev leta 1992 povečal s 3,8% na 7,6%. Po besedah Hartleyja je bilo 64% atletske obutve, prodane lani, s popustom, v primerjavi z 62% leta 1991.

Tako ga bo Davisovo vztrajanje pri maksimiranju domače proizvodnje morda stalo nekaj prodaje. Kamor koli se obrne, obstajajo nišni igralci, ki si prizadevajo za drobce tržnega deleža, in vedno obstaja prizor na videz neustavljivih Nike in Reebok. (Tudi lani, ko je splošno povpraševanje upadlo, sta obe podjetji še naprej pridobivali tržni delež.)

Trenutno se New Balance več kot drži - od januarja je bilo naročil za 24% več kot pred letom dni - vendar se Davisov prodajni cilj v višini 200 milijonov dolarjev morda izkaže za nedosegljiv. 'New Balance ima zelo specifično nišo, tekaške copate velikosti, v katerih so zelo dobri,' pravi Gary Jacobson, analitik Kidder, Peabody. 'Toda glede na rast, ko gremo naprej, bi rekel, da je omejena.'

Medtem ko so modeli New Balance danes po konkurenčnih cenah, pritisk na stroške narašča. 'Vsi iščejo najučinkovitejše mesto za izdelavo čevljev,' pravi Peter Goehrig, generalni direktor ASICS-ove ameriške enote. „Kar naenkrat so pri takšnem trgu dejavniki stroškov pomembnejši kot kdaj koli prej. Tako da mislim, da bo nekdo, ki se bo zaradi čustev držal strategije - ko bo hotel izdelati čevlje v ZDA - postajal vse težji. '

Kljub temu ima New Balance nekaj prednosti, predvsem ta, da so njihovi izdelki všeč večini trgovcev. To je kritično na področju, kjer se velika večina odločitev o nakupu sprejema v trgovini. 'Čevlji New Balance so odlični,' pravi prodajalec Chichelo. „Njegov nadzor kakovosti je bil vedno dober. V preteklih letih ni bil nihče tako dosleden, kot bi ga lahko primerjal. '

Jim Davis lahko samo upa, da je vrsta podpore trgovcem dovolj razširjena, da lahko New Balance še naprej razlikuje od prenatrpanega in zoženega področja.

FAXPOLL: ALI SE NOVO BILANSO GLAVI ZA PADEK?

Kaj misliš? Ali so elementi strategije New Balance, kot so opisani v prejšnjem članku, smiselni? Bodo dovolj za zaščito niše podjetja ali celo spodbujanje rasti? Kakšne napake se delajo? Kaj bi naredil drugače?

1. Ali menite, da bodo elementi strategije New Balance, opisani v tem članku, na splošno uspešni pri obrambi tržnega deleža podjetja?

(Da / Ne / Ne vem / Drugo)

2. Kateri od naslednjih strateških elementov se vam zdi najbolj (ali najmanj) učinkovit?

(Učinkovito / neučinkovito / nisem prepričan)

Velikost širine

Domača proizvodnja

Pravočasno prodajanje na drobno

Marketinško igrišče 'Made in USA'

Kakovostna smola