Kot je poudaril Ben Horowitz, je negativno mnenje ena najbolj nenaravnih stvari, ki se jih morajo naučiti vodje. Socializirani smo za Bodi prijazen - kolikokrat ti je mama rekla: 'Če nimaš ničesar lepega za povedati, sploh ničesar ne povej?' - če svoji ekipi rečete, da jim gre slabo, krši našo globoko zakoreninjeno željo ljudje srečni.
Posledično se številni menedžerji lotijo taktike, ki je pogovorno znana kot 'sendvič sh-t' ali, če ste v vljudni družbi, 'sendvič s pohvalo'.
Sendvič sh-t ne deluje.
Tudi če tega izraza še niste slišali, ste skoraj zagotovo dobili tak sendvič v svojem delovnem življenju. Vodja začne s pohvalo, nato ponudi kritiko, nato pa spet zapre s pohvalo, zaradi česar naj bi negativne povratne informacije postale bolj všečne, tako da jih razdeli med dve pohvali.
Razumete, zakaj bi to pritegnilo naše nagone, ki so všečni ljudem. Samo en velik problem je. Sendvič sh-t ne deluje.
Ayelet Fishbach, profesor vedenjskih znanosti na univerzi v Chicagu, je izvedel eksperiment, 'pri katerem polovica razreda daje ena-na-ena povratne informacije drugi polovici,' je poročal New York Times . Učenci, ki dajejo povratne informacije, naj bi sošolcem sporočili, da jim gre slabo, toda domnevno kritizirani učenci so dejansko na koncu mislili, da jim gre dobro.
Zakaj? Prvič, ljudje običajno blokirajo negativne informacije, ki jih ne želijo slišati. Drugič, 'negativne povratne informacije so pogosto zakopane in niso zelo natančne,' je pojasnil Fishbach. Z drugimi besedami, sendvič sh-t deluje predobro in prikrije povratne informacije do te mere, da je popolnoma zgrešen.
amy reimann in tommy cook
Običajni pristop k povratnim informacijam „razredči sporočilo in povzroči, da je oseba popolnoma zmedena glede tega, ali je bila popolna ali mora kaj popraviti,“ se strinja Googlova direktorica inženiringa Sarah Clatterbuck. nedavni podcast Grey Matter .
Boljši način za negativne povratne informacije
Na srečo Clatterbuck menedžerjem ne očita le običajnega sendvič-sh-t pristopa. Nadalje ponuja tudi preprostejšo in učinkovitejšo alternativo. Prihaja do štirih osnovnih korakov:
- Upoštevajte vedenje, ki zadržuje zaposlenega.
Pojasnite, zakaj vedenje povzroča težave.
Naj oseba ponovno razmisli o pomembnosti vedenja.
Na koncu naj ugotovijo, kako to popraviti.
Clatterbuck poslušalce popelje do primera, kako bi se to lahko zgodilo v akciji, in primer zaposlenega, ki je bil divje ocenjen, kdaj bo končal delo, prisilil podjetje, da odloži izdajo nove aplikacije. Ni prvič, da je bila ta oseba neverjetno preveč optimistična.
Začnite s tem, da zaposleni rečete, da vam v ocenah pogosto gre za red velikosti, predlaga, nato pa podrobno predstavite vpliv najnovejše napake, vključno z odpovedano PR-akcijo in potrebo po daljši podpori stare aplikacije. Nato vprašajte: 'Ali razumete, zakaj je to tako pomembno?' in počakajte, da zaposleni odraža resničnost, ki ste ji jo pravkar postavili.
koliko je star coby cotton
Končna poteza je lahko najpomembnejša. Vaš končni cilj je izboljšati situacijo s spreminjanjem vedenja osebe, zato vas Clatterbuck predlaga, da zaključite z vprašanjem: 'Kakšen je vaš predlog, da se to ne bo zgodilo v prihodnosti?'
'Če pustite osebi, da razmisli in je lastna, kako lahko v prihodnosti izboljša, se bo bolj verjetno držala spremembe v vedenju, kot če ji predlagam, kaj bi naredila,' zaključuje.
Ali ta tehnika zahteva malo več jeklenega želodca s strani upravnika? Seveda, vendar to še ne pomeni. Jasne in natančne povratne informacije so edini način, da se ljudje lahko izboljšajo. Z brezsramno, a eksplicitno razpravo, osredotočeno na prihodnje vedenje, članu svoje ekipe ponujate veliko boljše možnosti, da se boste razvili v zvezde zaposlenih, ki upata, da bosta postala.
