Številne organizacije, ki se danes borijo s spremembami in ne izpolnijo svoje končne vizije, porabijo nešteto dni, tednov in mesecev - da ne omenjamo virov -, da bi razumele, zakaj se nikakor ne morejo izogniti oviram, ki so jim na poti. In pogosto ne morejo natančno določiti, katere so te ovire.
Leta 2013 sem napisal članek, v katerem sem govoril o miselnost silosa in nekatere načine, kako lahko organizacije napredujejo pri odpravljanju strukture in vedenjskih ovir, ki preprečujejo komunikacijo, sodelovanje in končno - uspeh.
Miselnost silosa lahko definiramo kot miselnost, ki je prisotna, kadar nekateri oddelki ali sektorji ne želijo deliti informacij z drugimi v isti organizaciji. Ta vrsta miselnosti bo zmanjšala učinkovitost celotnega delovanja, zmanjšala zaupanje in moralo ter lahko prispevala k propadu produktivne kulture podjetja.
Silo je poslovni izraz, ki se je v zadnjih 30 letih sprehajal in razpravljal na mnogih mizah v sejnih dvoranah. Za razliko od mnogih drugih trendovskih izrazov upravljanja to vprašanje ni izginilo v preteklih letih. Oddelčni silosi so za večino organizacij vseh velikosti vse večja bolečina. Dolžnost izvršnih voditeljev in vodstva je, da pripravijo in opremijo svoje ekipe z ustreznim razmišljanjem in vizijo za razbijanje teh uničujočih organizacijskih ovir.
Lekcija iz vojske
V številnih svojih spisih globalno poslovno okolje, ki se nenehno spreminja, enačim z vojaško realnostjo po 9. in 11. novembru. Nekaj let po vojnah so ameriške in koalicijske sile začele spoznavati, da vojaški mehanizem dvajsetega stoletja ne bo deloval proti nevarnemu, dinamičnemu in močno decentraliziranemu sovražniku. Na razpolago smo imeli najboljše bojevnike, obveščevalce in civilne organizacije, vendar nismo bili dovolj spretni, da bi se gibali s hitrostjo, ki so jo te vojne zahtevale.
V ekipah mornarice SEAL - in na nivoju voda, čete in ekipe, pristopimo k vodenju, sodelovanju in komunikaciji na decentraliziran način. Toda predstavljajte si, da se kopičijo vse druge konvencionalne sile, obveščevalne agencije in zavezniške sile po vsem svetu, ki poskušajo delovati v smeri ene same misije. Ali so to eno poslanstvo vsi jasno razumeli? Ali je različnim ljudem pomenilo različne stvari? Ali je bilo 'kaj' jasno opredeljeno, toda 'kako' bolj ohlapno opredeljeno v različnih enotah?
V prvih dneh bi se mnogi strinjali, da da, koalicijske sile, ki so si denimo prizadevale zatirati upornike in premagale Al Kaido v Iraku, niso imele videnja, kako doseči ta visoki cilj. Zakaj? V veliki meri zaradi nejasne vizije, birokracij in organizacijskih silosov.
Tradicionalne hierarhične strukture, medpanožne subkulture in metode izmenjave informacij so se borile proti nam. Višji voditelji so končno ugotovili, da se morajo vojska na splošno in različne operativne enote na konici sulice preoblikovati v sodobne organizacije enaindvajsetega stoletja, ki so bile postavljene za eno samo pripoved vizije.
Če ste že kdaj delali v veliki korporaciji, se vam to morda zdi znano. Pravzaprav lahko to obstaja tudi pri majhnih podjetjih.
Strukture, ki vas zadržujejo
Ne morem si omisliti številnih organizacij, ki si ne želijo bolj sodelovati, imeti usklajene vizije, bolje komunicirati ali izboljšati zaupanja in odgovornosti. Ni vam treba biti izvršni direktor ali imeti MBA, da bi razumeli, kako bi vse te stvari, če bi bile dobro izvedene in zakoreninjene v kulturi, vodile do neverjetnih finančnih donosov. Vendar se številne organizacije spopadajo s svojimi zgodovinskimi sistemi in strukturami, ki se ne želijo odmakniti od njih. Strah pred izgubo nadzora.
Silosi in vpliv na vertikalno in horizontalno poravnavo
Pogovor o „večjem“ sodelovanju in ustvarjanju večfunkcionalnih skupin je super, vendar lahko to tudi neuspešno brez jasnega skupnega razumevanja pripovedi, ki stoji za končnim poslanstvom. Pogosto je lahko vsaj z zunanje perspektive notranja navpična poravnava glede na misijo v redu, medtem ko manjka vodoravna poravnava po silosih. Podkulture in ideje o tem, kako doseči cilj, se lahko razlikujejo, kar vodi do tega, da ti oddelki, oddelki ali „medfunkcionalne“ ekipe dejansko delujejo drug na drugega na več načinov.
koliko je star Javi Maroccan
In včasih silosi obstajajo hkrati navpično in vodoravno. Višji voditelji nimajo dovolj dostopa do pomembnih kopenskih obveščevalnih podatkov svojih vojaških sil, medtem ko se direktive in informacije z vrha izgubljajo v prevodu na poti navzdol.
Uničenje silosa - primer
V mojem zadnjem podjetju smo razvili prenovljeno vizijo, da bomo lahko bolje oblikovali in uvedli resnično integrirane rešitve za naše stranke. Toda da bi to dejansko dosegli, je šlo daleč dlje od boljše analize podatkov, kreativnega razmišljanja in nalaganja več storitev ena na drugo. Strategije po meri so zahtevale nov pristop k pridobivanju talentov, strukturi oddelkov in večini naših obstoječih procesov. Združili smo ekipe za boljše sodelovanje, uvedli nove mehanizme nagrajevanja, predelali strukture poročanja, preoblikovali celotno pisarno in dobesedno podrli zidove - dobesedne in figurativne.
To ne pomeni, da je rešitev popolnoma odmakniti se od tradicionalnih hierarhij in zgraditi samo odprta omrežja in skupine brez struktur in virov, ki bi jih podpirali - kar bi lahko bilo katastrofalno v mnogih organizacijah. Toda malo obojega lahko hkrati prinese stabilnost in sodelovanje. V tem okolju se komunikacija premika hitreje, učenje se povečuje, lekcije se lahko uporabljajo v oddelkih in strategije se uskladijo v podporo ene same vizije.
Vedenja in miselnost, ki se morajo spremeniti
Miselnost silosa se ne pokaže naključno in tudi ni naključje, da se večina organizacij bori z medresorskimi vojaškimi šotami. Upoštevati moramo dejstvo, da so organizacijski silosi lahko tudi posledica konfliktne vodstvene ekipe in da konflikt kaplja navzdol, kar povzroča nemir in zaposleni se bojijo, da bi si iztaknili vrat.
Mnogi vodstveni delavci lahko pogledajo na svojo organizacijo in odpravijo neučinkovitost oddelkov in pomanjkanje medfunkcionalnih rešitev zaradi nezrelih zaposlenih, pomanjkanja osnovnega usposabljanja ali preprosto nezmožnosti, da bi se nekateri zaposleni lepo igrali. Na žalost, čeprav je to vedenje lahko posledica miselnosti silosa; običajno ni glavni vzrok. Te predpostavke bodo dejansko povzročile dolgoročno škodo celotni organizaciji z ustvarjanjem zamer in cinizma v skupinah. Odgovornost vodstvene ekipe je, da to prepozna in se dvigne zgoraj, da ustvari učinkovite, dolgoročne rešitve, ki so prilagodljive, izvedljive in realne.
Kako uspeti v kompleksnih okoljih
Organizacije, ki jim bo uspelo v tem bolj nestanovitnem in zapletenem poslovnem okolju, morajo ne le razviti in redno sporočiti usklajeno vizijo - in posebno pripoved, ki jo podpira - ampak tudi odgovoriti na vprašanja:
'Kakšno vedenje in miselnost je treba spremeniti, da bi dosegli ta cilj?'
kako visok je geoffrey zakarian
'Katere ovire je treba odpraviti, da se dosežejo te spremembe?'
Bolj smiselno vzpostavljanje odnosov zunaj silosov, v katerih obstajajo ljudje, bo postopoma zmanjšalo moč teh ovir. To tudi izboljša zaupanje in pripravljenost za redno izmenjavo pomembnih informacij. Vsi si prizadevajo za skupen cilj in vsi razumejo svojo vlogo pri premikanju ladje v tej smeri.
To se ni zgodilo čez noč, toda ko so višji voditelji v vojaških vrstah, zlasti v posebnih operacijah, stali za tem prizadevanjem za spremembo, začeli sami dokazovati novo vedenje in se vsak dan pogovarjali o novi viziji; šele takrat se kultura ni začela premikati, da bi se uskladila z vizijo in strategijo.
Tu je 5 korakov za spodbujanje enotne fronte in odpiranje linij za sporočanje močne vizije sprememb.
1. Ustvarite enotno vizijo.
Kot je zapisal Patrick Lencioni v svoji knjigi Silosi, politika in travnate vojne; „Silosi - in travnate vojne, ki jih omogočajo - uničujejo organizacije. Zapravljajo vire, ubijajo produktivnost in ogrožajo doseganje ciljev. ' V nadaljevanju svetuje voditeljem, naj rušijo silose s premikanjem preteklih vedenjskih težav in obravnavajo kontekstualna vprašanja, ki so v središču organizacije. Za številne organizacije to pomeni, da ne samo, da morajo vsi zaposleni v podjetju veslati v isti smeri, temveč morajo biti angažirane izvršne ekipe, ki morajo voditi čoln v ospredju.
Nujno je, da se vodstvena ekipa strinja s skupno in enotno vizijo organizacije. V vodstveni skupini mora obstajati velika raven odkupa vodstvenih delavcev in temeljnega razumevanja dolgoročnih ciljev podjetja, ciljev oddelkov in ključnih pobud, preden jih posredujemo skupinam. Enotna vodstvena ekipa bo spodbudila zaupanje, ustvarila opolnomočenje in vodje izločila iz miselnosti mojega oddelka v miselnost naše organizacije. In voditelji se morajo najprej skladiti z vsem svojim vedenjem, preden bodo sledili drugi.
2. Delajte k doseganju skupnega cilja.
Ko se vodstvena ekipa strinja z vseobsegajočo enotno vizijo organizacije, je pomembno, da ta ekipa določi osnovne korenske težave, ki lahko povzročajo valovanje silosa. Velikokrat je opredeljenih več taktičnih ciljev in ciljev, vendar je naloga vodstvene ekipe, da ostane pri nalogi in kot glavno prednostno nalogo opredeli en sam kvalitativni poudarek. Ko je prepoznan „slon v sobi“, je pomembno, da vsi vodstveni delavci in vsi člani vodstva sodelujejo pri doseganju tega skupnega cilja. Pomembno je tudi, da se vsi zaposleni zavedajo tega cilja in razumejo, kako lahko posamezno vplivajo.
V knjigi Virginije Anderson in Lauren Johnson, Osnove razmišljanja o sistemih, sistemsko razmišljanje opredeljujejo kot celosten pogled na celoto. Priznava medsebojne povezave med deli sistema in jih sintetizira v enoten pogled. To razmišljanje bi bilo treba skupaj z enotno usmeritvijo uporabiti v skupinah, da bi spodbudili sodelovanje, timsko delo in končno doseganje skupnega cilja.
3. Motivirajte in spodbudite.
Pohvale izvršnikom in vodstvenim skupinam, ki lahko uspešno vzpostavijo enoten, skupen cilj in razumejo, kako se različni deli celote prepletajo. Polovica bitke je dobljena. Zadnji koraki pri odpravi silosov zajemajo izvedbo in izvedbo. Motivacija se lahko razlikuje med ekipami, predvsem pa pri posameznikih. Uspešnega vodjo zares opredeljuje tisti, ki zna prepoznati, katere ključne komponente motivirajo vsakega od zaposlenih in kako to učinkovito sporočiti širokemu krogu občinstva. Ko je določen skupni cilj, mora vsak član vodstvene ekipe ustrezno spodbuditi svoje zaposlene.
Če je vaš skupni cilj obnoviti ugled vašega podjetja, potem je eden od vaših ciljev izboljšanje kakovosti vašega izdelka. Če je cilj izboljšati kakovost izdelka, je treba ustvariti spodbude za zaposlene, da čim bolj povečate želeni rezultat. Na primer, nekdo v razvoju izdelkov lahko prejme spodbudo za zmanjšanje napak v roku; medtem ko bo predstavnik službe za stranke morda prejel spodbudo za povečanje zadovoljstva strank. Spodbude bodo daleč prispevale k motiviranju zaposlenih; ni pa vse, kar je potrebno. Vodje se morajo zavedati, da motivacija zajema najrazličnejše taktike, vključno s skupnimi interesi, individualnimi naložbami v rast, skupnim glasom in pozitivnimi spodbudnimi besedami. Vse taktike, opisane v Motivaciji, so zasnovane tako, da se izogibajo stališču 'to ni moja naloga' in spodbujajo prispevek, timsko delo in predvsem produktivnost.
4. Izvedite in izmerite .
Tako kot kateri koli uveljavljeni cilj je pomembno, da se, ko je ta cilj opredeljen, tudi natančno izmeri. Vodstvena ekipa mora določiti časovni okvir za izpolnitev skupnega cilja, merila uspešnosti in dodeliti posebne naloge in cilje drugim članom vodstvene ekipe ter enotam čete. Opolnomočenje in odgovornost sta ključna.
Ni redko, da je za ohranjanje zagona potrebna velika količina vztrajnosti. Ne pozabimo, da moštvom uspeva rutina in nenehno okrepitev. Za pravilno delovanje zgornjih treh korakov mora biti prisotno timsko delo in stalno sodelovanje.
5. Sodelujte in ustvarjajte.
neto vrednost Alana Thideja 2015
Slavni citat Francisa Bacona 'znanje je moč' ima zelo pomembno vlogo v sodobnih organizacijah. Nekaj ključnih dejavnikov je pri ustvarjanju uspešne in produktivne ekipe; znanje, sodelovanje, ustvarjalnost in samozavest. Brez teh štirih osnovnih dejavnikov je kateri koli ekipi usojeno propad.
Če želite spodbuditi svoje ekipe, da pokažejo vse 4 te lastnosti, je priporočljivo, da vodstvo dovoli in spodbuja medresorsko interakcijo. Izmenjava znanja in sodelovanje, ki bo neizogibno potekalo med ekipama, sta popolnoma neprecenljiva. Da bi kar najbolj povečali sodelovanje, znanje, ustvarjalnost in samozavest, se predlaga, da si vodstvo prizadeva za zmanjšanje nepotrebnih dolgih in pogostih sestankov, zgradi dostopne in majhne sejne sobe, uvede medresorski sistem usposabljanja in spodbuja konstruktivne povratne informacije zunanjih oddelkov.
Razgradnja silosa ni lahka naloga nobene organizacije, ne glede na to, ali gre za vojaško, poslovno ali drugo; izogibanje tem vprašanjem pa bo škodovalo zaposlenim in nenazadnje splošni sposobnosti združevanja s kakršnimi koli prizadevanji za preoblikovanje. Pet korakov je zasnovanih tako, da olajšajo enotno vizijo in vzpostavijo realne korake, s katerimi članom ekipe zagotovijo jasen namen in sredstva za dosego končnega skupnega cilja. V nobeni organizaciji ni nič močnejšega, kot če bi vsi zaposleni ves čas veslali v isti smeri.
In spet te vizije ne smejo biti preveč zapletene ali biti divji poskoki v svoji veličini. Morali bi biti nekaj, s čimer se ekipa lahko poveže, kjer vsi razumejo, kako se ne samo pogovoriti do zmage, ampak se tudi tam obnašati. Jasno sporočena vizija, malo prestrukturiranja in premikanja v mislih ter doslednost in disciplina bodo najboljše organizacije uspevale v enaindvajsetem stoletju.
