Če bi lahko izbral možgane katerega koli živečega podjetnika, bi bil dva najzanimivejša nekdanja izvršna direktorja Microsofta Bill Gates in Steve Ballmer.
Prejšnji teden sem imel to priložnost posredno z intervjujem z Bobom Muglijo, ki je desetletja neposredno delal za oba. S tem je razkril vpogled v vodstvo, ki ga ni zajemal le iz tega, kar so dobro storili, ampak tudi iz tega, kar so storili.
Kljub temu z neto vrednostmi 79 milijard in 21 milijard dolarjev v času svojega mandata v 40-letnem podjetju so dobili veliko.
Muglia je 23 let preživel v Microsoftu - od leta 1988 do 2011 -, v tem času pa ga je vodil 16 milijard dolarjev poslovanja s strežniki in orodji . Po omejevanju v podjetju Juniper Networks je junija lani postal izvršni direktor podjetja Snowflake Computing iz San Matea v Kaliforniji. Oktobra je pomagal zdaj 65-zaposleni službi za skladiščenje podatkov v oblaku zbrati 26 milijonov dolarjev kapitala.
Prosil sem Muglia, naj mi pove, kaj se je naučil iz dobrih in ne tako dobrih stvari, ki jih je gledal. Tu je osem spoznanj o vodstvu, ki se jih je Muglia naučil od Gatesa in Ballmerja.
Bill Gates
1. Ustvarite zmagovalne poslovne modele
To je očitno ključ do Gatesove neto vrednosti. Gates je lahko našel način, kako dobiček razdeliti z Intelom na nekdaj velikem in hitro rastočem trgu osebnih računalnikov. Microsoft je to storil tako, da je v bistvu monopoliziral trg operacijskih sistemov za osebne računalnike in nato s to močjo spodbudil proizvajalce osebnih računalnikov, kot sta Dell in Compaq, da združijo Microsoftovo programsko opremo s svojo strojno opremo - kar je Muglia imenoval model OEM.
Kot je pojasnil Muglia, je 'Gates odgovoren za poslovni model OEM. In to ni nekaj, o čemer so drugi ljudje razmišljali, dokler ni uspel. '
2. Pomislite na dolgoročno
Muglia je ugotovil, da je Gates vedno razmišljal o dolgoročnem obdobju in o tem, kako lahko Microsoft zmaga. 'Bill je gledal dolgoročneje. Verjel je, da ima boljšo intuicijo o tem, kako se bo trg razvijal, in da bi moral Microsoft ponuditi lastniško tehnologijo za dolgoročno zmago. Odgovornost višjega vodstva je dojel, da dobro premisli, kako se bo iztekla prihodnost, «je dejal Muglia.
3. Analitično napadajte ideje
Muglia je bil navdušen nad tem, kako pripravljen je bil Gates, da njegove ideje izpodbijajo drugi. 'Billu je bilo všeč, ko so ljudje šli v njegovo pisarno in mu rekli, da se moti. Imel je drugačen pogled na resničnost, kot so ga videli drugi. Ni imel vedno prav, ko pa je bil, je bilo močno. '
Medtem ko je imel Gates svojstven pristop, so zmagovalne ideje pogosto ciljale na velike, nenatrpane trge, na katerih je imel Microsoft edinstvene veščine. 'Trg je moral biti tam, tehnologija mora delovati in ni hotel narediti nečesa, kar so počeli vsi ostali,' je pojasnil Muglia.
Čeprav Muglia ni prišel ven in tega rekel, predvidevam, da se je Gates pogosto vdrl v ljudi, ki so ga izzivali, ne da bi imel trdne argumente. Če bi se kdaj vrnili v njegovo pisarno, da bi ga v prihodnosti izzvali, bi imeli bolj neprebojni argument.
4. Najemite in motivirajte odlične ljudi
Osnovni aksiom današnjega zagonskega sveta je, da podjetje z najboljšimi talenti pogosto zmaga. Najboljši kodirniki so veliko bolj produktivni kot njihovi manj nadarjeni vrstniki, kar lahko rečemo tudi za tržnike in prodajalce.
Kako pa jih prepričati, da se pridružijo vašemu podjetju? „Leta 1995, ko je Microsoft prevladoval na trgu računalniške programske opreme, ki je eksplodiral, je bilo enostavno najeti vrhunske talente. Microsoft je spreminjal svet. In Microsoftovi odlični ljudje so oddajali elektriko, ki je pritegnila bolj nadarjene ljudi. Po letu 2000 je bilo ta talent težje pritegniti, «je dejal Muglia.
5. Ne delajte ga osebnega
Ena največjih težav v Microsoftu je bila ta, da so intelektualni napadi postali osebni. In to je odgnalo talent in demotiviralo ljudi.
Muglia je opozoril: „Negativna stran izzivanja stališč ljudi je bila agresivna kultura, ki je postala osebna. Microsoft ga je potisnil preko ravni, ki je bila primerna. Postalo je osebno žaljivo. '
Pri snežinki Muglia ponovi agresijo. „Ljudi spodbujam, naj izpodbijajo moje razmišljanje in če bodo zagovarjali prepričljiv argument, bom spremenil našo strategijo in jim sporočil, da so prispevali k spremembi. To ljudi spodbuja k razmišljanju in izzivanju, ne da bi postali preveč osebno agresivni, «je pojasnil.
6. Naj se trdnost jedra ne spremeni v togost jedra
Microsoft je s svojim modelom OEM dosegel toliko uspeha, da je uporabil enak pristop za druga podjetja, ki jih je začel, potem ko je Gates videl vzpon interneta.
S tem je Microsoft pustil, da mu glavna moč prepreči iskanje učinkovitih strategij na drugih trgih. 'Billova odločitev, da je leta 2001 prenehal delati v Internet Explorerju, je bila napaka. Želel se je bolj osredotočiti na lastniško tehnologijo, kot je grafična knjižnica Windows. In poskusil je uporabiti model OEM na Windows Phone - kar pa ni bilo učinkovito, «je dejal.
Nisem prepričan, kako Muglia uporablja ta vpogled. Mislim pa, da bi bilo še posebej pomembno, da vsako podjetje, ki je doseglo velik uspeh, ne izgubi prilagodljivosti.
Steve Ballmer
kako visok je alex bregman
7. Pripravite si številke pravilno
Ballmer je bil izredno dober v matematiki - na strani s tisoči številk, uporabljenih za napovedi prodaje poslovne enote, je lahko hitro odkril tisto, ki je bila napačna.
Muglia je razložil: 'Steve nas je naredil, da naredimo RevSum - to so bili 11 x 17 palčni papirji s 3500 številkami. Pogledal bi ga 90 sekund in rekel: 'Ta številka je napačna.' Devetkrat od desetih bi imel prav. '
8. Sprejmite, da se lahko učite od drugih
Muglia sem prosil, naj mi pove, kako misli, da bi se Gates in Ballmer odzvala, če bi šel k njim po nasvet glede davčnega poslovnega problema, s katerim se sooča Snowflake.
Gates bi šel na divje tangente, Ballmer pa bi izpraznil 'pravi' odgovor. 'Billu bi rekel, da imam težave, razmišljal sem o nekaterih možnostih in kaj je mislil. Bill bi začel govoriti o idejah, na katere nisem pomislil. Moral bi se odločiti, ali ima kdo od njih prav. Steve bi mi samo povedal, kaj naj storim, «je opozoril Muglia.
Menim, da mu Ballmerjev občutek, da je vedno vedel pravi odgovor, ni služil dobro, ko je postal izvršni direktor.
