Nedavna raziskava LinkedIn kaže, da 70 odstotkov ljudi - bodisi zaposlenih bodisi lastnikov podjetij - pravi, da je njihov največji vzrok za stres pomanjkanje ravnovesja med poklicnim in zasebnim življenjem. A Gallupova raziskava kaže, da se več kot 40 odstotkov zaposlenih pogosto počuti izgorelo, medtem ko se 25 odstotkov vedno počuti izgorelo.
Vse to je velik problem.
Bi pa to moral predstavljati velik problem? Navsezadnje številne študije kažejo, da so ljudje zasedeni, a ne produktivni. (Ali osredotočen. Ali učinkovit. Ali kakršna koli beseda vam je všeč.)
Ne zato, ker so leni - daleč od tega - ampak zato, ker dolge ure še vedno služijo kot posrednik za predanost, zavzetost in produktivnost.
Zato si je Bill Gates v prvih dneh Microsofta zapomnil registrske tablice zaposlenih.'Vedela sem, da imajo vse registrske tablice,' Gates je rekel , 'da bi lahko gledal na parkirišču in videl, kdaj so ljudje vstopili, kdaj so odhajali.'
In to postavlja ključno vprašanje; kaj je bolj pomembno: ure ali rezultati?
Ena študij trdi, da zaposleni delajo le približno 3 ure na dan. Konservativnejši študij kaže, da bi lahko povprečni zaposleni, če ostane osredotočen, svoje delo opravil v približno 5 urah na dan.
Jasno je, da daljše ure ne pomenijo večjega učinka. Zaposleni v Microsoftu so morda delali dolge ure ... vendar to ne pomeni, da so bili vedno delujoče .
Vsi poznamo veliko ljudi, ki so porabili na tone ur, vendar so dosegli razmeroma malo. Seveda so prišli zgodaj, vendar so ta čas izkoristili, da so se naselili. Seveda so ostali pozno, vendar so ta čas preživljali z deskanjem in klepetom ter se pritoževali nad tem, koliko ur so morali delati. (Ker je 'tako zaseden' nova skromnost.)
Oni so bili ob delo ... ampak ne delujoče .
Zato nič manj avtoritetna, kot pravi Adam Grant, ' Lahko smo tako produktivni in ustvarjalno v šestih osredotočenih urah kot v osmih nefokusiranih urah, «in predlaga, da se delovni dan od 9 do 5 konča ob 15. namesto ob 17. uri.
Ker so rezultati bolj pomembni. Delovne ure niso pomembne. Otipljivi, dragoceni rezultati so vse.
Vse to se sliši čudovito ... toda če zaposleni delajo krajše dni krajše tedne, kako lahko poskrbite, da bodo ostali enako (ali morda celo bolj, saj bodo bolj srečni) produktivni?
Za začetek najemite ljudi, ki jim zaupate - in nato zaupajte, da bodo nastopili. Kar ima za posledico drugo stran zaupanja: ko ljudem pokažeš, da jim zaupaš, ti začnejo zaupati.
In potem...
Pretvarjajte se, da zaposleni delajo od doma ...
Gates je sčasoma spoznal, da je upravljanje z rezultati bolj pomembno kot ocenjevanje uspešnosti po opravljenih urah.
In veliko boljši izkoristek njegovega časa: videti, kdo še dela, je vzel čas za razvoj novih idej, novih strategij, novih načrtov ...
Ključno je, da nehate skrbeti, koliko ur delajo vaši zaposleni - z 'zadnjicami na sedežih' - in začnete voditi ter upravljati po pričakovanjih in rezultatih.
To pomeni, da sprejmemo enak pristop, ki ga veliki voditelji uporabljajo za upravljanje oddaljenih delavcev.
Ko nekdo dela od doma, ne morete vedeti, kako dolgo dela; veš le, kaj naredijo.
Kar velja za vsakega zaposlenega.
Torej, kako vodite zaposlene v pisarni, kot da delajo na daljavo?
Ocenite jih tako, da odgovorite na naslednja preprosta vprašanja:
1. Ali svoje delo opravijo?
Imate pričakovanja, ne glede na to, kje ljudje delajo: naloge, roki, cilji, dosežki itd. Na koncu je treba vsakega zaposlenega oceniti glede na to, kaj počne.
Vse, kar vas zanima, je, da se delo konča. Postavite pričakovanja. Postavite si cilje. Nastavite časovnice.
In potem se umaknite s poti.
koliko je stara kayce smith
Ker 'zaseden' ne pomeni 'produktiven'. 'Present' ne pomeni 'zaročen'.
In brez skrbi: če vem, da imam šest ur časa, da nekaj naredim, se prepričam, da bo to storjeno. Ne bom se družil v sobi za počitek. (Ne bom se želel družiti v sobi za počitek, ker bodo vsi ostali osredotočeni na to, da bi dobili njihovi opravljeno delo.) Ne bom se poigraval na družabnih omrežjih. Ne bom delal na nepomembnih nalogah.
Če vem, da lahko grem domov ob 15. uri. če je moje delo končano ... bom svoje delo opravil.
Uživanje v boljšem ravnovesju med poklicnim in zasebnim življenjem je vsa spodbuda, ki jo potrebujem.
2. So pomemben del ekipe?
Občasni pogovori se zgodijo manj, ko ljudje delajo manj ur. Druženje na mizi nekoga, bivanje po sestanku, improvizirani 'sestanki' na hodniku ... tiste stvari se zgodijo manj, ko so ljudje osredotočeni in 'vklopljeni'.
Kar lahko mislite, da bo problem: Manj priložnostnih pogovorov lahko pomeni manjkrat, da lahko zaposleni skupaj pametujejo. Ali slišite za težavo, s katero se sooči druga oseba in jo lahko pomaga rešiti. Ali pa zgraditi boljše odnose z ljudmi v drugih oddelkih.
Toda v resnici ni problem: Čeprav nekateri priložnostni pogovori resnično vodijo do produktivnih rezultatov, je le malo dejansko povezanih z delom - še posebej, če vsi delajo dolge ure. V tem primeru je klepet z Bobom iz računovodstva priložnost, da se za nekaj minut izognete delu in ne sodelujete pri novi inovativni ideji.
Pričakujte, da bodo vaši zaposleni aktivno predlagali nove ideje. Pričakujte, da bodo ustvarili lastne projekte in vam povedali o njih. Pričakujte, da si bodo zastavili in delili osebne cilje. Pričakujte, da bodo priporočili rešitve.
Na drugi strani pričakujte, da vam bodo povedali, kdaj se spopadajo, kdaj potrebujejo pomoč, kdaj potrebujejo navodila, kdaj - karkoli - je nejasno.
In potem pričakujte, da bodo delovali tudi kot ekipa. Za pomoč drugim. Za sodelovanje. Deliti. Ne skrbeti le za to, kaj dosežejo, ampak kaj dosežejo vsi ostali.
Rezultati ekipe naj bodo del rezultatov vsakega zaposlenega.
Ker čeprav vsi morda delajo manj ur, so vsi še vedno del ekipe.
3. Ali so na voljo?
Številni šefi želijo, da bi bili zaposleni nenehno povezani: po telefonu, e-pošti ali kar je še najboljše, še vedno po hodniku.
Toda 'nujno' je redko 'pomembno'. Redko se zgodi misel, ki jo imate ob 18. uri. mora zaposleni sporočiti in prejeti prav zdaj . Redko so informacije, za katere menite, da jih potrebujete ob 18.30. dejansko potrebno prav zdaj . Prva stvar jutri je skoraj vedno dovolj kmalu.
V nujnih primerih bi morali imeti stik z zaposlenimi. In vaši zaposleni bodo razumeli 'kompromis glede razpoložljivosti', ki prihaja z večjo svobodo.
Konec koncev morate biti sposobni govoriti s svojimi zaposlenimi, ko boste morali ... vendar boste kmalu ugotovili, da vam ni treba več tako pogosto, kot ste nekoč mislili.
Spoznanje, ki bo polepšalo življenje vašim zaposlenim.
In manj stresno za vas.
... ampak nikoli, Kdaj Grozi
Prijatelj se je odločil, da bo v svojem poslu uvedel krajše delovne tedne. Nekateri zaposleni delajo krajše dni. Drugi delajo štiri dni namesto petih.
(Ker bodo nekatere funkcije, zlasti funkcije, usmerjene k strankam, vedno zahtevale zadostno pokritost, da bodo zadovoljile potrebe strank. Delikatese ne morete ustaviti ob 15. uri.
Svojim zaposlenim je povedal, da jim želi dati več prostega časa: več družinskega časa, več osebnega časa, več časa za raziskovanje interesov ali hobijev ali celo stranskih vrvežev ...
In potem je rekel: 'Če pa to ne bo uspelo, se vrnemo nazaj na redni urnik.'
Razumljivo? Seveda. Posel mora voditi. Vsaka ideja ... kateri koli sistem ... kadar koli nekaj ne deluje, ga je treba popraviti.
A to je tudi samoumevno.
Grožnje postavljajo napačen ton. Grožnje spremenijo navdušenje v strah, zaradi česar se ljudje osredotočijo na: 'Kaj se bo zgodilo, če se to zgodi ne delo? ' namesto: 'Kaj vse lahko naredimo seveda to deluje? '
Namesto tega bi moral moj prijatelj reči: 'Nad tem sem zelo navdušen. Bolečine bodo naraščale in nekatere stvari bomo morali ugotoviti, vendar vem, da če bomo vsi skupaj, bomo to uspeli. '
Pokažite ljudem, da jim zaupate ... in oni vam bodo zaupali.
Pokažite ljudem, da vam je mar ... in oni bodo skrbeli za vas - in vaše podjetje. In potem zmagata oba.
Vaši zaposleni dobijo boljše razmerje med poklicnim in zasebnim življenjem, vi pa dosežete potrebne rezultate.
Tega ne morem premagati.
