Obstaja veliko zapletenih tem, ki so zrele za napredovanje kot vodja, na primer pametno poslovanje v krizi ali opazovanje resnično izključenih zaposlenih ali celo vedeti, kdaj je treba ukrepati.
Nobena tema ni bolj zapletena in bolj škodljiva kot takrat, ko se vodja ukvarja z na videz neškodljivim vedenjem, ki na koncu pomeni neodločnost. Neodločnost lahko ohromi organizacijo. Lahko ustvari dvom, negotovost, pomanjkanje osredotočenosti in celo zamero.
Agresivni tekmeci morda jedo vaše kosilo, medtem ko se še odločite, ali boste uporabili vilice ali žlico. Torej, ujemite se pred katerim koli od naslednjih petih dobronamernih vedenj in se temu prilagodite:
1. Zahtevate več podatkov, s katerimi boste informirali ali podprli odločitev.
Nič ni narobe, če zahtevamo več podatkov, a ko pretiravamo, to preide v perfekcionizem in hitro razkrije osnovno negotovost. Vedno znova sem videl negotove voditelje, ki zahtevajo nerazumne količine podatkov, da bi stopnjo tveganja ali negotovosti znižali na nič.
Pod njim je bil vedno strah pred napačno odločitvijo. Dobro splošno pravilo je kombinacija 60 odstotkov podatkov in 40 odstotkov črevesja ter izkušenj, ki omogočajo odločitev.
kako visok je bil don williams
Vedite, kdaj ustaviti zbiranje podatkov. In se prej naučite sprejemati neizogibnosti.
2. Privzeto ste za pragmatično vzporedno pot.
Dve možnosti sta boljši od ene, kajne? Včasih. Včasih se te možnosti lahko zadržijo, izpraznijo energijo vaše organizacije in ubijejo občutek dokončanosti. Časovnice se raztezajo. Stroški naraščajo.
Če boste hkrati imeli več rešitev problema, poskrbite, da bodo to različne možnosti brez prekrivanja. Vzpostavite jasno drevo odločitev - z drugimi besedami, če se zgodi »A« in »B«, se vsi strinjamo, da odpravimo možnost št. 1. Razumete.
3. Neprestano iščete odobritev svoje verige poveljevanja.
Uskladitev je dobra. Toda ta postopek pogosto odloži ali celo odvije odločitve, kar povzroči predelavo in nešteto ponovitev.
Borite se za avtonomijo, ki si jo zaslužite kot vodja, tako da boste lahko izvedli čim več klicev. Lahko dobite tudi „predhodno odobritev“ - če na primer izpolnjujemo pogoje x, y in z, potem hitro napredujemo.
4. Odložite odločitev, da počakate na pravi odgovor.
Če se ne odločite, bo vaš tekmec imel več časa za ukrepanje. Morda bo porabilo več virov, ki bi jih lahko uporabili drugje, in odvrnilo organizacijo, ki potrebuje večjo pozornost.
Morda tudi precenjujete tveganje, da bi se zmotili. Vsaka odločitev ni kritična. Vprašajte se: Kateri je najslabši možni scenarij, če je moja odločitev napačna? Morda ni niti približno tako boleče kot resnični stroški nadaljnjega odlašanja s to odločitvijo.
Za klic postavite diskretne časovne parametre. Potem samo pokličite.
5. Spodbujate odprto in iskreno razpravo vseh.
Trdna razprava je ključnega pomena. Hudiča, skupina raziskovalcev iz Berkeleyja celo ugotovili, da imajo ekipe, ki so razpravljale o svojih idejah, skupaj 25 odstotkov več idej.
neto vrednost patti ann browne
Torej, da, razprava je odlična. Dokler ni.
Na neki točki moraš prekiniti razpravo in slediti pravilu „Debate“. Odloči se. Zaveži se. ' Tudi tisti, ki so z vami razpravljali - tisti, ki se ne bodo strinjali z odločitvijo, ki jo na koncu sprejmete -, bodo veseli, da je bila odločitev sprejeta.
Odločitve premikajo organizacije naprej. Voditelji premikajo organizacije naprej.
Nekatera dobronamerna vedenja v organizaciji morda ne bodo prinesla smisla. Ampak vedno je smiselno, ko samo pokličete.
