G. Smith (ne njegovo pravo ime) se je zdel spoštovan, uspešen podjetnik. V resnici je vodil mrežo navideznih podjetij, katerih edini namen je bil prikriti matično organizacijo, družinsko podjetje, s katerim je finančnim institucijam priskrbel več kot milijardo dolarjev. (Ne morem deliti več podrobnosti, ker preiskava še poteka.)
Sem specialist za psihologijo goljufij, ki legitimnim poslovnim vodjem svetujem tudi o zapletenih gonilnih močeh človekove motivacije in uspešnosti. Čeprav brez težav ločim prevarante, ki jih preiskujem, od voditeljev, ki jih svetujem, ne morem ne opaziti nekaj podobnosti.
Pomagal sem oblikovati psihološki profil gospoda Smitha, da bi pomagal preiskovalcem goljufij, ki so si prizadevali za izterjavo denarja, ki ga je ukradel. Hitro sem izvedel, da je inteligenten, kreativen in močno konkurenčen. Nato pa tudi Allen Stanford, zaprti nekdanji izvršni direktor Stanford International Bank, in Russell Wasendorf starejši, odstavljeni vodja finančne skupine Peregrine. Oba sta bila pametna, zagnana moška, ki sta gojila ugled kot stebra svojih skupnosti.
Pod polirano površino gospoda Smitha so delovale temnejše sile. Vrhunski prevaranti ponavadi delijo kritične motnje v formativnih odnosih, bolečino pred ponižanjem in globokimi občutki negotovosti in manjvrednosti. Te notranje resničnosti poskušajo zanikati z doseganjem moči in bogastva. Kljub temu pa se opirajo na stare reflekse, da lažejo, se izogibajo in skrivajo.
Nekateri današnji vrhunski podjetniki so se spoprijeli s psihološkimi izzivi. Pomislite na disleksijo Richarda Bransona ali zlorabo Oprah Winfrey v otroštvu. Branson in Winfrey sta seveda čustveni nemir usmerila v produktivne podvige. Nasprotno pa prevaranti, kot je gospod Smith, trgujejo z zlonamernostjo in izdajo.
Toda celo prevaranti imajo podjetja, ki jih vodijo, in znano paleto problemov pri upravljanju. Ko smo s sodelavci preučevali dokumente o zadevi, smo spoznali neformalni slog vodenja gospoda Smitha, njegove napade iracionalnega optimizma, njegovo težnjo, da napake nagradi z drugimi priložnostmi, in njegovo ljubezen do nesmiselnega tveganja. Ko smo izsledili orgovno shemo njegovega konglomerata, smo ugotovili rivalstvo med glavnim operativnim direktorjem gospoda Smitha, edinim nerelativcem v njegovi višji izvršni ekipi, in starejšim podpredsednikom, prvorojencem in očitnim dedičem gospoda Smitha.
Bila je znana dinamika družinskega podjetja: direktor tehnične službe je bil sezonski direktor, ki se mu je zameril, da se je moral prijaviti v SVP, mladostnika, ki je svoje delo dolgal predvsem svojemu mestu na družinskem drevesu Smith. Če bi bilo to legitimno podjetje, bi svetovalec, kot sem jaz, te podatkovne točke uporabil za oblikovanje učinkovite verige poveljevanja in izvedljivega nasledstvenega načrta. V primeru gospoda Smitha so nam pomagali razkriti njegove zločine.
Sin in dedič gospoda Smitha je bil na koncu odsečen v sumljivi helikopterski nesreči. Posel je prevzel še en otrok, ki pa se je izkazal za nesposobnega. G. Smith je bil v času, ko ga je rak odnesel, temeljito osramočen in osramočen. Na koncu so se strahovi, ki so ga gnali, izkazali za preveč resnične.
