Za vedno na preži ključi vodenja , sposobnost, ki jo morajo imeti nekateri ljudje vodijo druge, da dosežejo svoje cilje in da bi bila skupaj uspešna, sem si želel deliti z vami 12 ključev vodenja iz knjige Ekstremno lastništvo, kako ameriške mornariške tjulnje vodijo in zmagujejo Jocko Willink in Leif Babin.
Jocko in Leif sta bila tjulnja (morje, zrak in kopno), vojaška elita ameriške mornarice in sta vodila ameriške in zavezniške vojake med bitko pri Ramadiju v Iraku.
Ključno zanimanje za vodenje elitne enote izhaja iz dejstva, da morajo ti strokovnjaki, ko so enkrat na terenu, voditi moške v okolje, kjer ima lahko najmanjša napaka življenjsko nevarne posledice. Kljub ogromnemu stresu in vložkom, ki bi jih le malokdo zdržal, ti moški in ženske delujejo kot izjemno učinkovite ekipe. Tukaj vam prinašam 12 ključev programa „Extreme Ownership“, ki sta ga Jocko in Leif črpala iz svojih visoko usposobljenih vojaških izkušenj in prilagodila poslovnemu svetu, kjer zdaj delata kot svetovalca za vodenje.
1. Ekstremno lastništvo
Za Jocka in Leifa ni dveh načinov ... prevzemite polno odgovornost za to, kar se dogaja ali se je zgodilo. Če član ekipe ni razumel enega od njegovih navodil, ga vodja ekipe ne more kriviti. Njegova naloga vodje je zagotoviti, da člani njegove ekipe razumejo njegova navodila. Če tudi sam ne razume podatkov, ki jih je prejel, bo prevzel odgovornost in od nadrejenih prosil za pojasnila, namesto da bi rekel, da od začetka niso bili pravilno razloženi. Če se je stranka v poslu odločila, da bo zamenjala dobavitelja in se bo obrnila na konkurenco ... Nima smisla trditi, da ni kriv nihče, ampak kakšne lekcije se je treba naučiti. Zaposlen ni razumel navodil? Njega ni treba kriviti, kot nadzornika je moja naloga, da preverim, ali je razumel, kaj se od njega pričakuje! Šef mi ne da dovolj časa za razvoj kariere? Moja odgovornost je, da se obrnem nanj in ga opozorim na zadevo.
Prednost „ekstremnega lastništva“ je v tem, da ustvarja dinamičnost. Potisne vas k ukrepanju in zato ni več mogoče zapletati se v pritožbe in kritike.
Kako uporabiti 'Extreme Ownership?' Preštejte, kolikokrat ste krivdo pripisali nekomu drugemu ali zunanji okoliščini, in namesto, da bi se pritoževali, aktivno iščite, kako bi lahko težavo rešili.
2. Ne obstaja slaba ekipa, ampak le slabi voditelji
Ena glavnih značilnosti tesnil je njihova sposobnost skupinskega dela. Za PEČAT dejansko ni nič hujšega, kot če bi bil individualističen ali dojeman kot tak. Osamljeni posamezniki ne morejo preživeti v ekstremnih razmerah operacij posebnih sil. Zato se pri izbiri kandidatov za spodbujanje timskega dela porabi ogromno energije. Kolikor pa je pomembno delati kot ekipa, je enako pomembno, da na čelu teh ekip stoji dober vodja. Zagotovo ste opazili, kako dober vodja lahko pomaga ekipi, da se razvija do uspeha, slab pa lahko izgubi.
Jocko in Leif pripovedujeta o ekipah, ki sistematično ne uspevajo na strogih preizkusih BUDS (osnovno usposabljanje za podvodno rušenje pečatov), ko jih vodi nesposobni vodja. A ko je prevzel boljši vodja, so te ekipe nenadoma začele zmagovati v vzdržljivostnih ali hitrostnih dirkah.
ice t datum rojstva
Kadar ekipa ne deluje pravilno, nima smisla kriviti ljudi v njej. Vedno je treba gledati na sposobnosti vodje.
3. Verjeti je prvi korak
Ko sta prvič ugotovila, da bo morala njihova ekipa SEAL-ov na teren odpeljati komaj šolanih iraških vojakov, sta bila Jocko in Leif zgrožena. Ne samo, da se je zdelo smešno povezovati elitne vojake z vojaki začetniki, tvegalo je tudi izredno nevarnost. Znano je, da so nekateri od teh iraških vojakov ob prvem strelu dezertirali ali pa so se celo po naključju ustrelili.
Tako je bilo seveda težko stati pred njihovo ekipo in predstaviti načrt.
Dejansko je težko 'prodati' načrt svoji ekipi, če človek sam najprej vanjo ne verjame. Najslabše bi rekel: 'Nisem jaz, ukaz prihaja od zgoraj'. Jocko in Leif sta si vzela čas in se sestala s svojim nadrejenim, da bi bolje razumela kontekst odločitve. Razlogi za to so bili preprosti: vojska Iraki bi morala v bližnji prihodnosti prevzeti oblast, če bi SEAL-i kdaj odšli domov. Ta razlaga je Jocku in Leifu dala možnost, da bolje prepričata svojo ekipo, da sprejme to odločitev in dodatna tveganja, ker so njihovi voditelji 'verjeli' v interesu svojega poslanstva.
Če želite ohraniti vodstvo svoje ekipe, nikoli ne dajte vtisa, da ne razumete ali ne odobravate odločitve 'od zgoraj'. Če ne razumete obrazložitve strategije, poiščite informacije, da boste tudi vi lahko »verjeli« in zaupali odločitvi, ki jo je sprejela vaša hierarhija.
4. Pazite se svojega ega
Si predstavljate slabše mesto od bojnega polja, če se soočite s kolegom, ki se ponaša, ve vse in ne bo sprejel nobenega nasveta? To na žalost obstaja tudi v vojski, razlika je v tem, da vojak ali častnik, ki verjame, da se ne more ničesar naučiti od človeka, ki je že dlje časa na terenu, ne glede na njegovo oceno, tvega lastno smrt ali smrt ene od ekip. Jocko in Leif sta bila soočena z vrsto posameznikov, ki so zaradi svojega ranga, izkušenj v vojski ali starosti verjeli, da se nimajo česa naučiti. To jih je postavilo v nevarne situacije, ki bi se jim lahko izognili malo modrosti.
Ego je lahko nevarna stvar. Tudi v poslu. Ne glede na vaše izkušnje, starost ali položaj, če imate vtis, da vse veste ali menite, da vam ni treba poslušati nasvetov, je morda skrajni čas za rezino skromne pite. Če ne, vam bodo pokazale življenje in okoliščine. V nasprotju s splošnim prepričanjem v očeh svoje ekipe ne boste izgubili zaslug, če priznate, da ne veste vsega. To bo dejansko samo okrepilo vaš položaj vodje.
5. Pokrijte in premaknite
V žargonu SEALs 'Cover and Move' pomeni, da preden se premaknete na igrišče, ne glede na to, ali krogle dežujejo ali ne, morate vedno zagotoviti, da del ekipe ali druga ekipa zagotovi kritje za ekipo, ki se premika. Tako kot pri hoji ne bi dvignili noge, preden bi odložili drugo. Kot si lahko predstavljate, to pomeni, da lahko delate kot ekipa in z drugimi skupinami z brezhibno komunikacijo in zaupanjem. Vsaka ekipa sodeluje v misiji bodisi med premikanjem bodisi pri pokrivanju gibljive ekipe. Združeni v eni perspektivi pri izpolnjevanju misije, katere cilj je zagotoviti varnost vsakemu članu operacije.
Ponovno je tukaj bistveno razumeti pojem timskega dela in razviti zaupanje v vsakega od njegovih članov. In to zaupanje se mora razširiti od ekipe do drugih oddelkov podjetja, ki sodelujejo pri izpolnjevanju načrtovanega poslanstva.
6. Naj bodo stvari preproste
Pred časom sem prebral, da je kompleksnost sovražnik usmrtitve. Izjemno zanimiv stavek, ki sem si ga zamislil in zelo resničen. Dejansko bolj ko smo načrt, navodilo ali strategijo razumljivi, bolj smo nagnjeni k ukrepanju. Nasprotno, bolj ko je zapleteno in nejasno, več sumničenja bo prevzelo in manj bo kdo nagnjen k ukrepanju. Očitno je, da je v operacijah s komandosi vsakdo zainteresiran, da pravilno razume, kako naj bi se stvari dogajale.
V podjetjih, ki se soočajo s preveč zapletenimi procesi, skrivnostnimi marketinškimi strategijami ali pretirano izdelanimi grafikoni cen, je pogosto najbolje, da to poenostavite, tudi če se v postopku izgubi nekaj natančnosti. Vsaj ljudje, ki se soočajo s strategijo, postopkom ali grafikonom, bodo lahko sprejeli odločitev in ukrepali.
V avli Appleovega oblikovalca Johna Iveja naj bi visel naslednji slogan: preprostost, preprostost, preprostost.
kako visok je preprosto nailogično
7. Določitev prioritet in ukrepanje po njih
Najsi gre za posel ali vojaške operacije posebnih sil, včasih se ljudje počutijo potopljene zaradi zahtev, izzivov in negotovosti. Najpomembneje je, da ostanemo osredotočeni, mirni in da se lahko ustavimo, da razmislimo o trenutnih možnostih. Vsega ni vedno mogoče storiti ali rešiti takoj. Toda namesto da bi ostali v negotovosti in neodločnosti ali pa bi bili potopljeni v izzive, bi morali imeti kratek odmor, narediti korak nazaj in določiti najpomembnejšo prednostno nalogo, ki jo je treba upoštevati v tem trenutku, pripraviti načrt za rešitev in delujte, dokler se ta težava ne reši. Nato preidite na naslednji izziv.
Ta preprosta tehnika seveda ne more nadomestiti sposobnosti vodenja pregleda nad situacijo, toda ko je stres visok in ko je zavladala zmeda, je zelo učinkovito, da lahko vsak problem prepoznamo in razrešimo posebej in po pomembnosti .
8. Ukaz za decentralizacijo
Ena glavnih značilnosti enot SEAL je, da pogosto delujejo na sovražnem ozemlju s popolno tajnostjo in popolno avtonomijo. V nasprotju s konvencionalnimi enotami sil, ki se gibljejo v velikem številu in sredi belega dne, lahko misijo opravijo od štiri do šest mož, ki se ponoči neslišno premikajo
Takrat je v primeru sovražnikovega stika ali zapletov težko hitro in učinkovito komunicirati z ukazno verigo, da se misija prilagodi novim okoliščinam. Infiltrirani moški bodo tako morali sprejeti lastne odločitve. Decentralizirano poveljevanje pomeni, da so misijo in njene meje formalno opredelili višji častniki, ki imajo pregled nad misijo, vendar so podrobnosti o usmrtitvi prepuščene ljudem na terenu, ki so v stiku z njeno resničnostjo. Ti visoko usposobljeni moški se zavedajo svojih odgovornosti in jasno vedo, kaj se od njih pričakuje. Pooblaščeni so in se lahko sami odločajo.
Ta prispodoba decentraliziranega poveljevanja popolnoma ponazarja potrebo po razvoju organizacije, ki deluje od zgoraj navzdol, pa tudi od spodaj navzgor. Kot Frédéric laloux navaja v svoji knjigi 'Ponovno izumljanje organizacij.' Tudi če lahko številne organizacije vzpostavijo strukturo z vodji, ki svoja navodila pošiljajo navzdol, je redkeje najti primere podjetij, ki lahko svojim zaposlenim na terenu dovolijo, da sprejemajo pomembne odločitve za izvajanje globalnega poslanstva. Vendar je pogosto najučinkovitejši način za doseganje konkretnih rezultatov in zlasti resnične zavezanosti sodelavcev. Kako lahko pričakujemo, da se bo zaposleni na terenu počutil motivirano in zavzeto, če nima manevrskega prostora in dobi samo ukaze od zgoraj.
9. Načrtujte
Očitno je, da vsega ni mogoče organizirati in načrtovati vnaprej in da je rek: 'noben načrt se ne upira prvemu stiku s sovražnikom' za moške v enotah SEAL-ov redno smiseln. Vendar več kot je previdnostnih ukrepov za predvidevanje težav in nezgod, večje so možnosti za uspeh. Odgovornost vodje je torej, da načrtuje čim večje število scenarijev in alternativnih načrtov, da se prilagodi situaciji, ki se lahko kadar koli spremeni. 'Če se to zgodi, to storimo, če načrt ne deluje, potem preidemo na ta drugi načrt.' Ti načrti morajo biti jasno razloženi vsem članom ekipe, vodja pa mora zagotoviti, da vsi razumejo vse vidike različnih možnosti.
10. Vodenje navzdol in navzgor
Tukaj je pojem, ki mislim, da ima veliko potenciala v naših organizacijah in podjetjih. Blizu konceptu „od spodaj navzgor“ in „ekstremno lastništvo“ „vodenje navzdol in navzgor“ pomeni, da če načrt, odločitev ali strategija, za katero se odloči višje vodstvo, nima smisla ali ne more nadaljevati Na terenu ljudje na terenu zberejo pogum in stopijo v stik s svojimi voditelji ali častniki, ki zahtevajo razmislek o resničnosti, s katero se srečujejo. Ljudje na terenu bodo prepogosto kritizirali ali celo zasmehovali nepriljubljeno odločitev, vendar se bo le malo storilo, da se zadeva prenese na vodstvo v preverjanje resničnosti. Še enkrat, nasvet je, da se ne pritožujete, ampak ukrepate, se pogovorite s hierarhijo in naredite vse, da vzpostavite komunikacijo in medsebojno razumevanje. Kolikor mora vodja zagotoviti, da je njegov zaposleni razumel cilj poslanstva in njegove cilje, mora tisti, ki izvaja nalogo, prav tako poskrbeti, da se njegov nadrejeni zaveda različnih težav, ki se lahko pojavijo, in vsega tega z največjim medsebojnim spoštovanjem.
11. Neodločnost in negotovost
Za TESNIL ni nič hujšega kot neodločnost. Kadar razmere niso preveč napete in ljudje tvegajo življenje, ni mogoče ostati paraliziran in ne sprejemati nobenih odločitev. V vsakdanjem življenju si včasih lahko rečemo, da bomo zaradi pomanjkanja informacij, konkretnih dejstev ali preprosto negotovosti počakali, da vidimo, kako se bodo stvari odvijale. V posebnih enotah pa je to le redko mogoče. Zaradi pomanjkanja trdnosti in odločnosti obstaja resnična nevarnost, da se situacija poslabša.
Jocko in Leif, ki dobro poznata odločanje in sta v največji možni meri, priporočata, naj se odločata raje kot 'počakajte in poglejte'. Pogosto bodo razmere v vsakdanjem življenju sledile istemu vzorcu in se zaradi pomanjkanja odločitve degenerirale. Včasih je te odločitve težko sprejeti, na primer odpuščanje osebe, ki je postala strupena za podjetje in njegovo ekipo. Vendar bolj ko nekdo čaka, bolj se situacija poslabša in vsi bolj trpijo zaradi nje.
Rad bi dodal, da je neodločnost velik prijatelj nezaupanja. Nekdo, ki se lahko odloča, ni nujno nekdo, ki ve več kot drugi. Pogosto preprosto ve, da bo v primeru napačne odločitve našel način, da situacijo popravi. Enostavno bo tistim, ki nimajo samozavesti, preprosto dejstvo, da se navadijo čim pogosteje sprejemati odločitve (začenši z majhnimi stvarmi), omogočilo postopno uveljavitev. Dejansko je večino časa odločitev sprejeti bo na koncu pravi in če ne bo tako, bo oseba našla način, da stvari popravi, obenem pa se bo zavedala, da ima več sposobnosti, kot je mislila, da jih ima.
12. Disciplina prinaša svobodo
Tukaj je pojem, ki se mi zdi najmanj nerazumljiv. Pa vendar Jocko in Leif s pomočjo svojih elitnih vojaških izkušenj pojasnjujeta, da bolj ko bo načrt preučen disciplinirano in podrobno, lažje bosta reagirati v nepričakovani situaciji. Bolj ko SEAL trenira vso svojo opremo, lažje se bo gibal v realni situaciji. Bolj ko bodo pravila sodelovanja ali navodila za misijo znana in jasna, bolj se bodo moški na terenu lahko sami odločali. V drugi kategoriji bi glasbeniki rekli tudi, da bolj ko vadijo, bolj poznajo svoj instrument in bolj svobodno se počutijo improvizirati, ne glede na kontekst.
Disciplina in zavzetost zahtevata osebne naložbe in napor že od samega začetka, vendar bo ta naložba osvobodila osebo, ki je pripravljena vložiti ure.
Ni treba posebej poudarjati, da v vrsti dela in pogojih, ki sta jih imela Jocko in Leif, nedisciplina ni dopustna glede na posledice, do katerih lahko privede.
Nedisciplina se na splošno postavlja postopoma in če se ne ustavi, se pogosto izrodi in ustvari situacije, ki so za ljudi in ekipe lahko tako drage kot v vojski kot v zasebnem življenju.
Tu sem poskušal dati svoje znanje o 12 ključih vodenja izjemnih mož, kot sta Jocko Wilinck in Leif Babin. Upam, da boste našli tudi hrano za razmislek in orodja, ki vam bodo pomagala pri razvoju vašega podjetja ali organizacije.
Ta objava se je prvotno pojavila dne LinkedIn .
