V zadnjih letih je bilo veliko napisanega o načinu dela, imenovanem »množično nabiranje«, ki bi ga lahko opredelili kot moč množičnega sodelovanja pri ustvarjanju fenomenalnih idej, reševanju zapletenih problemov in organiziranju širokih gibanj.
Videli smo primere, kot sta Wikipedia ali operacijski sistem Linux, kjer so se skupnosti ljudi naučile uspešno izkoriščati 'modrost množice' (kot je v istoimenski knjigi zapisal James Surowiecki) za spodbujanje inovacij in reševanje. težave in s sodelovanjem pridobite konkurenčno prednost.
Velika podjetja, kot sta GE in Dell, IBM in Starbucks, so se množici obrnili kot način za ustvarjanje novih idej za izdelke in povratne informacije strank v seme inovacij. Obstajajo tudi 'tekmovanja', kot je Ansari X-Prize, ki je podelila 10 milijonov dolarjev za prvo nevladno organizacijo, ki je v dveh tednih dvakrat v vesolje izstrelila vesoljsko plovilo za večkratno uporabo.
neto vrednost natalie morales 2014
Jasno je, da bolj ko se boste na nekaj osredotočili, boljši bo rezultat. Toda to bi bilo lažje reči kot narediti - še posebej, ko gre za izkoriščanje moči množice znotraj lastno organizacijo.
Če lahko najboljše ideje prihajajo od koder koli, kaj počnete kot vodja, da zagotovite, da se ljudje v vaši organizaciji počutijo pooblaščeni, da spregovorijo in se slišijo, hkrati pa zagotavljajo, da drugi ne prevladujejo nad lastnimi mnenji?
O tem sem razmišljal podobno kot vloga dirigenta simfonije. Če pustite vsem igrati tako glasno ali tako malo, kot si želijo, lahko tudi najbolj dobro sestavljen glasbeni del razpade. Ko pa najdete to ravnovesje - signal za več rogov, manj trstike; glasnejša tuba, mehkejši boben - dobesedno lahko vidite, da se glasbeniki začnejo hraniti med seboj in sodelujejo pri ustvarjanju nečesa lepšega, kot bi lahko kdor koli od njih naredil sam.
Ista ideja velja za vodenje organizacije, kjer poskušate dobiti najboljše prispevke vseh v svojem orkestru. Včasih morate nekatere ljudi ustaviti, da boste lahko pozvali druge, naj govorijo glasneje, da boste lahko prispevali k prispevkom vseh.
Spomnim se primera, ko sem bil na sestanku z nekaj sodelavci Red Hat-a, da bi se pogovarjal o prihajajočem govoru, ki bi ga moral imeti. Med sodelavci na sestanku je bil eden višji vodja, drugi pa mlajši. Ko smo začeli sestanek, je vodja postal zelo zgovoren. Imeli so veliko mnenj in odličnih idej, vendar so prevladovali na srečanju. Medtem mlajši sodelavec ni izdal kljuka.
Kot vodja postane vaša naloga, da poiščete najboljše ideje od vseh v sobi. To pomeni, da morate najti načine, kako spodbuditi ljudi, da delijo svoje ideje, ne da bi pri tem poškodovali ego nekoga drugega.
V tem primeru sem moral najti vljuden način, da prekinem upravitelja, hkrati pa mlajšega sodelavca vprašati, kaj mislijo. To je seveda lahko občutljiva operacija, še posebej, če se tiha oseba resnično izogiba žarometom.
Moja rešitev je bila ustaviti in premakniti pogovor, tako da sem mlademu sodelavcu zastavila nekaj vprašanj, da bi se spraševala o idejah, ki smo jih sprožili. In veste kaj? Delovalo je. Ta mlajši sodelavec je res imel nekaj odličnih spoznanj.
Kasneje sem ugotovil, da jim je pred sestankom povedal vodja mlajšega sodelavca ne spregovoriti! To je bilo očitno razočaranje slišati. To kaže, da nas čaka še veliko dela pri odpravljanju ovir za sodelovanje, ki lahko nastanejo znotraj katere koli organizacije, zlasti kadar gre za hierarhične naslove.
Pomembno je, da se zavedate vloge, ki jo imate kot vodja pri postavljanju konteksta in urejanju, kdo in kako ljudje slišijo. Vsako srečanje, ki ga imate, je lahko priložnost za zgled, tako da zagotovite, da se vsi v ekipi spodbujajo - če se ne pričakuje -, da prispevajo.
