Morda je imel Steve Jobs izjemen ego kot vodja Appla, vendar je razumel svoje mesto v dobi informacij, ko je slavil,
Nima smisla najeti pametnih ljudi in jim povedati, kaj naj naredijo; najamemo pametne ljudi, da nam lahko povedo, kaj naj storimo.
Genialno in globoko. Vaša najboljša poteza je namerno ne bodi najpametnejša oseba v sobi. In druge ikonične številke bi se strinjale. Kot je nekoč dejal Lee Iacocca, 'najem ljudi, ki so pametnejši od mene, in se jim umaknem.'
Medtem ko se na vaši organizacijski shemi lahko najdejo pametni ljudje, obstaja bolj natančen izraz za ljudi, na katere sta se sklicevala Jobs in Iacocca: delavci znanja .
Doba delavca znanja
Izraz, ki ga je leta 1959 skoval strokovnjak za upravljanje Peter Drucker delavci znanja se nanaša na ljudi, katerih glavni kapital je razmišljati o preživljanju. Delajo z glavo, ne z rokami, da načrtujejo, analizirajo, organizirajo, testirajo, programirajo, distribuirajo, iščejo, tržijo ali kako drugače na splošno prispevajo k preoblikovanju informacij v ekonomija znanja .
Drucker je pred svojo smrtjo leta 2005 povsem preroško zatrdil, da je povečanje produktivnosti delavcev, ki delajo na znanju, najpomembnejši prispevek upraviteljev v 21. stoletju.
To vodi do milijonskega vprašanja: kako jih upravljate? Kako upravljate z visoko plačanimi neodvisnimi misleci, ki radi nadzorujejo proces lastnega dela in ne marajo, da jih vodi, in ki imajo sredstva za inovacije, razvoj in proizvodnjo svoje organizacije?
Enako kot vsi ostali. Z njimi ravnate kot s cenjenimi ljudmi.
višina jodi lyn o keefe
To bo očitno zahtevalo močno vodstvo. Dobra novica je, da za vodenje najpametnejših ljudi v stavbi ni treba, da ste pametnejši od njih.
3 ključi za vodenje delavca znanja
Kot vsi uspešni, se tudi delavci, ki se ukvarjajo z znanjem, ponašajo s svojim delom in želijo dobro služiti svojim strankam. In želijo rasti in dosegati nove možnosti na svoji karierni poti.
Trije načini, kako lahko voditelji sodelujejo in navdihujejo svoje delavce znanja, so:
1. Prerazporedite odločanje.
V ekonomiji znanja se hierarhični slogi upravljanja od zgoraj navzdol, ki usmerjajo promet enosmerno brez vložka, propadejo, saj zaposleni običajno vedo več o svojih področjih specializacije kot šefi.
Ker so bližje tlom, morda vedo tudi več o potrebah, željah in pričakovanjih kupcev za reševanje, razveseljevanje in ponujanje bogatejše izkušnje strankam. Zato je Drucker menedžerjem svetoval: 'Delavci znanja se morajo obvladati sami. Imeti morajo avtonomijo. '
Nasprotno pa so visoko uspešne organizacije, ki opolnomočijo svoje delavce, ki delajo z znanjem, običajno bolj laskave. Informacije se odkrito delijo na manj ravneh poročanja in ljudje jih lahko uporabijo za hitrejše sprejemanje pravih odločitev.
prva žena billy blanks gayle
Bodite pozorni na luksuzno trgovsko verigo Nordstrom s sedežem v Seattlu. Ima močno kulturo opolnomočenja svojih zaposlenih za sprejemanje odločitev na fronti. V Spreten, osredotočen, silovit , avtorica Sara Roberts, izvršna svetovalka podjetij Fortune 500, opisuje način Nordstrom:
Nordstrom se strukturira tako, da so zaposleni pooblaščeni, da s kupci ravnajo tako, kot bi sami želeli, da se z njimi ravna. Zaposleni se spodbujajo k presoji, da storijo vse, kar je potrebno za zadovoljitev kupca. Medtem je hierarhija organizacije strukturirana tako, da podpira tiste front-line zaposlene pri tej nalogi. Zakaj? Ker Nordstrom meni, da so odnosi med stranko in zaposlenim ključnega pomena za dolgoročno zajemanje te stranke.
Druge organizacije, ki distribuirajo odločanje, poravnajo svojo avtoriteto, ki je najbližje uporabniku, raziskavi, izdelku ali trgu, ker bodo tu prepoznali najboljše rešitve in se nanje najhitreje odzvali.
2. Podpora in vodenje timskega dela.
V gospodarstvu znanja voditelji gradijo skupnost z razvojem močnih odnosov. To pomeni, da pravočasno vlagate v svoje najbolj cenjene delavce, da se naučite, kdo so v resnici.
Naj vas vprašam: kako dobro kot vodja poznate ljudi, ki so vam najbližji? Ali poznate dogodke v njihovem življenju, ki so oblikovali, kdo so danes? Poznate njihove sanje in načrte za prihodnost? Voditelji uporabljajo odnose in močne vezi za spodbujanje odličnega sodelovanja.
V podporo timskemu vzdušju voditelji izkoriščajo odnose, da bi zagotovili usklajenost med osebnimi cilji svojih delavcev in poslovnimi cilji podjetja. Ko je jasno, da gre za neusklajenost, morajo voditelji najti srečen kompromis (če to ne škodi podjetju).
Podpora in vodenje timskega dela se razteza na vrednotenje prispevkov delavcev pri stvareh, kot so odločitve o zaposlovanju in napredovanju. Voditelji lahko ekipi celo naložijo nastop novega člana ekipe, da izkažejo zaupanje v njihovo presojo.
Na koncu zagotavljanje močnega timskega pristopa pomeni, da voditelji preverijo svoj ego pred vrati in se zanesejo na kolektivno modrost ekipe.
koliko je star david beador
Karen Dillon, nekdanja urednica časopisa Harvard Business Review in soavtor knjige Tekmovanje proti sreči: zgodba o inovacijah in izbiri strank , piše v HBR :
Ko sem se končno osredotočil na to, da bi bil pravi vodja, namesto nervoznega novega menedžerja, sem začel kolege spraševati, kako lahko najbolje opravimo delo, namesto da bi ga preprosto ugotovil sam. Mislim, da jim je signaliziralo, da me skrbi za njihovo mnenje in strokovno znanje ter da nisem domneval, da sem samostojna skupina.
Dillon pravi, da je naslednje leto njeno moštvo na koncu osvojilo nagrado vrhunske industrije - dosežek, ki ga pripisuje močni ekipi, a šele potem, ko jim je pustila, da se držijo vajeti.
3. Več kot poslušajte, da pokažete, da cenite njihovo znanje.
To je res podaljšanje zadnje točke, ker je tako pomembno za uspeh. Vzpostavljanje osebnih odnosov je najboljši način, da se vaši zaposleni počutijo slišane. To pomeni, da bodo najbolj dovzetni voditelji prisluhnili njihovim potrebam, vprašali, kaj jim je najbolj pomembno, in resnično našli način, kako jih razviti v smeri, v katero želijo iti.
Upokojeni polkovnik ameriških letalskih sil, svetovalec za vodstvo in avtor Lee Ellis je pred kratkim intervjuval Toma Crawforda iz Crawford Corporate Coachinga, ki je delavce z znanjem postavil na tak jedrnat način:
- Znanje je močno.
- Skupno znanje je močnejše.
- Znanje ljudi v podjetju, ki se ga vsak dan dotakne, je najmočnejše od vseh.
Razširitev teh točk v svojem Objava v LinkedInu , Ellis pravi, da 'morajo voditelji poslušati ideje in uvide ljudi na nižjih ravneh.' Čeprav se zdi, da to ni nič pametnega, Ellis pravi, da je pogosto ravno obratno: 'Višje kot greš v organizacijo, težje je, da se nagneš in poslušaš.'
'Strateško poslušanje ni običajna praksa zavzetih vodilnih voditeljev, ker zahteva čas in potrpljenje ter pozitivno prepričanje v moč in zmogljivost drugih,' pravi Ellis.
Dodaja: 'In tako kot vsi drugi odlični atributi vodenja tudi pri strateškem poslušanju potrebujemo redko kombinacijo zaupanja in ponižnosti, ki jo imamo redko med nami.'
Zaključne misli
Če se vam zdi, da obvladujete najpametnejše ljudi v sobi, si zapomnite naslednje: Splošna človeška potreba vsakega delavca, ki dela z znanjem, ni v nasprotju s potrebo drugih. Izvajati mora smiselno delo, biti spoštovan, sodelovati v tesno povezani skupnosti odličnosti in skupnih vrednot ter na koncu vplivati na dobro na svetu. In največja težnja njihovih voditeljev je srčna stvar: narediti svoje ljudi boljših delavcev in boljših ljudi.
