Total Quality Management (TQM) se nanaša na metode upravljanja, ki se uporabljajo za izboljšanje kakovosti in produktivnosti v poslovnih organizacijah. TQM je celovit pristop upravljanja, ki deluje horizontalno v celotni organizaciji in vključuje vse oddelke in zaposlene ter se širi nazaj in naprej, tako da vključuje tako dobavitelje kot stranke / stranke.
TQM je le ena od številnih kratic, ki se uporabljajo za označevanje sistemov upravljanja, ki se osredotočajo na kakovost. Drugi okrajšave vključujejo CQI (stalno izboljševanje kakovosti), SQC (statistični nadzor kakovosti), QFD (uvajanje funkcije kakovosti), QIDW (kakovost pri vsakodnevnem delu), TQC (popoln nadzor kakovosti) itd. Tako kot mnogi drugi sistemi tudi TQM zagotavlja okvir za izvajanje učinkovitih pobud za kakovost in produktivnost, ki lahko povečajo donosnost in konkurenčnost organizacij.
IZVORI
TQM je v obliki statističnega nadzora kakovosti izumil Walter A. Shewhart. Sprva je bil izveden pri Western Electric Company, v obliki, ki jo je razvil Joseph Juran, ki je tam delal z metodo. Japonska industrija je TQM v velikem obsegu prikazala s posredovanjem W. Edwardsa Deminga - ki je posledično in po zaslugi misijonarskega dela v ZDA in po vsem svetu postal 'oče' kakovosti nadzor, krogi kakovosti in gibanje kakovosti na splošno.
Walter Shewhart, tedaj zaposlen v Bell Telephone Laboratories, je leta 1923 prvič oblikoval statistično kontrolno karto; po njem se še vedno imenuje. Svojo metodo je objavil leta 1931 kot Ekonomski nadzor kakovosti proizvedenega izdelka . Metoda je bila prvič predstavljena v tovarni gloga podjetja Western Electric Company leta 1926. Joseph Juran je bil eden izmed ljudi, ki se je izučil v tej tehniki. Leta 1928 je napisal brošuro z naslovom Statistične metode, ki se uporabljajo za proizvodne probleme . Ta brošura je bila kasneje vključena v Statistični priročnik za nadzor kakovosti AT&T , še vedno v tisku. Leta 1951 je Juran objavil svojo zelo vplivno Priročnik za nadzor kakovosti .
W. Edwards Deming, izučen za matematika in statistika, je na ukaz ameriškega zunanjega ministrstva odšel na Japonsko, da bi pomagal Japonski pri pripravi japonskega popisa leta 1951. Japonci so se že zavedali Shewhartovih metod statističnega nadzora kakovosti. Deminga so povabili na predavanje o tej temi. Niz predavanj je potekal leta 1950 pod okriljem Japonske zveze znanstvenikov in inženirjev (JUSE). Deming je med vojno razvil kritičen pogled na proizvodne metode v ZDA, zlasti na metode nadzora kakovosti. Vodstvo in inženirji so nadzorovali postopek; linijski delavci so igrali majhno vlogo. Deming je v svojih predavanjih o SQC promoviral svoje ideje skupaj s tehniko, in sicer veliko večjo vključenost navadnega delavca v proces kakovosti in uporabo novih statističnih orodij. Japonski izvršni direktor se mu je zdel dovzeten za njegove ideje. Japonska je začela postopek izvajanja tako imenovanega TQM. Na predavanje so leta 1954 povabili tudi Josepha Jurana; Tudi Juran je bil navdušeno sprejet.
Japonska uporaba metode je imela pomembne in neizpodbitne rezultate, ki so se pokazali kot dramatično povečanje kakovosti japonskih izdelkov - in japonski uspeh pri izvozu. To je pripeljalo do širjenja gibanja kakovosti po vsem svetu. Konec sedemdesetih in osemdesetih let prejšnjega stoletja so se ameriški proizvajalci trudili, da bi sprejeli tehnike kakovosti in produktivnosti, ki bi jim lahko povrnile konkurenčnost. Demingov pristop k nadzoru kakovosti je bil priznan v ZDA, sam Deming pa je postal iskan predavatelj in avtor. Stavek Total Quality Management, ki se uporablja za pobude za kakovost, ki so jih predlagali Deming in drugi upravni guruji, je v poznih osemdesetih letih prejšnjega stoletja postal osnovna ameriška podjetja. Toda medtem ko se je gibanje kakovosti še naprej razvijalo tudi po svojih začetkih, številni Demingovi posebni poudarki, zlasti tisti, povezani z načeli upravljanja in odnosi z zaposlenimi, niso bili sprejeti v Demingovem pomenu, ampak so se spreminjali kot modne muhe, vključno na primer z opolnomočiti 'zaposlene in postaviti' ekipe 'v središče vseh dejavnosti.
NAČELA TQM
Različni svetovalci in šole razmišljanja poudarjajo različne vidike TQM, ki se je sčasoma razvijal. Ti vidiki so lahko tehnični, operativni ali socialni / vodstveni.
Osnovni elementi TQM, kot jih je razložilo Ameriško združenje za nadzor kakovosti, so 1) politika, načrtovanje in upravljanje; 2) načrtovanje izdelka in nadzor spremembe zasnove; 3) nadzor nad kupljenim materialom; 4) nadzor kakovosti proizvodnje; 5) stiki z uporabniki in uspešnost na terenu; 6) korektivni ukrep; in 7) izbira, usposabljanje in motivacija zaposlenih.
Pravi koren gibanja kakovosti, „izuma“, na katerem resnično sloni, je statistični nadzor kakovosti. SQC se v TQM ohrani v četrtem elementu zgoraj, „nadzor kakovosti proizvodnje“. Lahko se odraža tudi v tretjem elementu, „nadzor nad kupljenim materialom“, ker se lahko SQC prodajalcem naloži s pogodbo.
Na kratko, ta jedrna metoda zahteva, da se najprej določijo standardi kakovosti z določitvijo meritev za določen izdelek in s tem opredelitvijo, kaj predstavlja kakovost. Meritve so lahko mere, kemična sestava, odbojnost itd. - v bistvu katera koli merljiva značilnost predmeta. Izvedejo se preskusi, da se ugotovijo odstopanja od osnovne meritve (navzgor ali navzdol), ki so še sprejemljive. Ta 'pas' sprejemljivih rezultatov se nato zabeleži na enem ali več Shewhartovih grafikonih. Nato se nadzor kakovosti začne med samim proizvodnim procesom. Vzorci se neprekinjeno odvzamejo in takoj izmerijo, meritve pa se zabeležijo na grafikonu. Če začnejo meritve pasti zunaj pasu ali kažejo neželen trend (navzgor ali navzdol), se postopek ustavi in proizvodnja ustavi, dokler se ne odkrijejo in odpravijo vzroki za razlike. Tako SQC, za razliko od TQM, temelji na neprekinjenem vzorčenju in merjenju v primerjavi s standardnim in takojšnjim korektivnim ukrepom, če meritve odstopajo od sprejemljivega obsega.
TQM je SQC - plus vsi drugi elementi. Deming je videl, da so vsi elementi ključni za doseganje TQM. V svoji knjigi iz leta 1982 Iz krize je trdil, da morajo podjetja ustvariti splošno poslovno okolje, ki poudarja izboljšanje izdelkov in storitev glede na kratkoročne finančne cilje - skupno strategijo japonskega poslovanja. Trdil je, da bi, če bi se vodstvo držalo takšne filozofije, različni vidiki poslovanja - od usposabljanja do izboljšanja sistema do odnosov menedžer - delavec - postali veliko bolj zdravi in navsezadnje bolj donosni. Toda medtem ko je Deming zaničeval podjetja, ki so svoje poslovne odločitve temeljile na številkah, ki poudarjajo količino kot kakovost, je trdno verjel, da bi bil dobro zasnovan sistem statističnega nadzora procesov lahko neprecenljivo orodje TQM. Deming je trdil, da lahko le z uporabo statistik natančno vedo, v čem so njihovi problemi, se naučijo, kako jih odpraviti, in ocenijo napredek podjetja pri doseganju kakovosti in drugih organizacijskih ciljev.
DELOVANJE TQM
V sodobnem kontekstu naj bi TQM zahteval participativno upravljanje; stalno izboljševanje procesa; in uporabo ekip. Participativno upravljanje se nanaša na tesno sodelovanje vseh članov podjetja v procesu upravljanja, s čimer se poudarijo tradicionalne metode upravljanja od zgoraj navzdol. Z drugimi besedami, vodje postavljajo politike in sprejemajo ključne odločitve samo z vložkom in navodili podrejenih, ki bodo morali izvajati in se držati direktiv. Ta tehnika izboljšuje dojemanje operacij zgornjega vodstva in, kar je še pomembneje, je pomemben motivator za delavce, ki začnejo imeti občutek, da imajo nadzor in lastništvo nad postopkom, v katerem sodelujejo.
Neprekinjeno izboljševanje postopka, druga značilnost, vključuje prepoznavanje majhnih, postopnih dobičkov k cilju skupne kakovosti. Velike dobičke dosežemo z majhnimi dolgoročnimi trajnostnimi izboljšavami. Ta koncept zahteva dolgoročen pristop menedžerjev in pripravljenost vlagati v sedanjost za koristi, ki se bodo pokazale v prihodnosti. Posledica nenehnega izboljševanja je, da delavci in menedžerji v določenem obdobju razvijejo spoštovanje in zaupanje v TQM.
Timsko delo, tretja nujna sestavina TQM, vključuje organizacijo večfunkcionalnih timov znotraj podjetja. Ta multidisciplinarni timski pristop pomaga delavcem pri izmenjavi znanja, prepoznavanju težav in priložnosti, celovitem razumevanju njihove vloge v celotnem procesu in usklajevanju njihovih delovnih ciljev s cilji organizacije. Sodobna 'ekipa' je bila nekoč 'krog kakovosti', vrsta enote, ki jo je promoviral Deming. Krogi kakovosti so obravnavani drugje v tem zvezku.
Za najboljše rezultate TQM zahteva dolgoročen, kooperativen, načrtovan, celosten pristop k poslu, kar so nekateri poimenovali „tržni delež“ in ne pristop „donosnosti“. Tako si podjetje prizadeva obvladovati svoj trg z pridobivanjem in zadrževanjem tržnega deleža s stalnimi izboljšavami stroškov in kakovosti - in si bo za dosego nadzora obrijalo dobiček. Pristop donosnosti pa poudarja kratkoročne donose delničarjev - in višji, boljši. TQM tako bolj ustreza japonski korporativni kulturi kot ameriški. V podjetniškem okolju ZDA je kratkoročno zelo pomembno; četrtletni rezultati se pozorno spremljajo in vplivajo na vrednost zalog; zato se finančne spodbude uporabljajo za doseganje kratkoročnih rezultatov in nagrajevanje menedžerjev na vseh ravneh. Menedžerji so zato veliko močnejši od zaposlenih - kljub poskusom spremembe korporativne kulture. Iz teh razlogov je bil TQM verjetno izpostavljen različnim spremembam v poudarkih, tako da so različne njegove izvedbe včasih neprepoznavne kot ista stvar. Dejansko se je gibanje kakovosti v ZDA preselilo na druge stvari: vitka korporacija (ki temelji na pravočasnem pridobivanju virov), Six Sigma (merilo kakovosti in s tem povezani programi za njegovo doseganje) in druge tehnike.
VADBENI TQM
Kot je razvidno iz vsega navedenega, je TQM, čeprav v svojem imenu poudarja 'kakovost', v resnici filozofija upravljanja. Kakovost in cena sta v tej filozofiji osrednjega pomena, ker se nanje gleda kot na učinkovite metode pridobivanja pozornosti kupca in ohranjanja zvestobe potrošnikov. Del enačbe je torej nekoliko diskriminatorna javnost. V okolju, kjer so pomembne le cene in se potrošniki krotko sprijaznijo z zaporednim odstranjevanjem storitev ali funkcij, da bi čim ceneje prišli do izdelkov, bo strategija manj uspešna. Ni presenetljivo, da so Japonci v avtomobilskem sektorju, kjer je naložba velika in je neuspeh lahko zelo drag, močno povečali svoj tržni delež; toda trendi v drugih sektorjih - na primer pri prodaji na drobno, kjer je delo strankam naložena s samopostrežnimi strategijami -, se zdi usmeritev v kakovost manj očitno koristna.
Iz teh razlogov lahko majhno podjetje, ki išče pristop k poslu, ki je idealen za svoje okolje, popolnoma prilagodi TQM, če vidi, da bo njegova stranka ta pristop nagradila. Tehniko je mogoče uporabiti v storitvenih in maloprodajnih okoljih tako hitro kot v proizvodnji, čeprav bo merjenje kakovosti doseženo drugače. TQM je res lahko dober način, da majhno podjetje, obkroženo s prodajnimi mesti „Big Box“, doseže ravno tisti majhen segment potrošnikov, ki tako kot podjetje ceni visoko raven storitev in visoko kakovostnih dobavljenih izdelkov. po najbolj ugodnih cenah.
ali ima michael symon otroke
BIBLIOGRAFIJA
Basu, Ron in J. Nevan Wright. Kakovost nad šestimi sigmami . Elsevier, 2003.
Deming, W. Edwards. Iz krize . Center za napredno inženirstvo MIT, 1982.
Juran, Joseph M. Arhitekt kakovosti . McGraw-Hill, 2004.
'Življenje in prispevki Josepha M. Jurana.' Carlson School of Management, Univerza v Minnesoti. Na voljo na http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Pridobljeno 12. maja 2006.
Montgomery, Douglas C. Uvod v statistični nadzor kakovosti . John Wiley & Sons, 2004.
'Učenja.' Inštitut W. Edwards Deming. Na voljo od http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Pridobljeno 12. maja 2005.
Youngless, Jay. 'Popolna napačna predstava.' Kakovost v predelovalnih dejavnostih . Januar 2000.
