Le malo ljudi se je tako javno ali v tako hudih okoliščinah preizkusilo Kapitan 'Sully' Sullenberger . Pred dobrim desetletjem je pilot letala US Airways, leta 1549, uvedel življenjske izkušnje vodenja, da je svoje invalidsko letalo varno spustil v reko Hudson, kar je redno pripisoval uspešnosti ekipe in ne posamezniku.
Od takrat je nešteto poslovnih voditeljev in drugih iskalo njegova spoznanja o pomenu obvladovanja lastne obrti, ohranjanju stalne budnosti, nenehnega učenja in vedno pripravljenosti poslušati. Sullenberger je govoril z Inc. o njegovih izkušnjah z poveljevanjem, načinih za izboljšanje poučevanja vodenja in seveda o tem pomembnem dnevu leta 2009.
Inc. : Koga ste občudovali, ko ste odraščali? Česa so te naučili? Sullenberger: Moj oče je bil v 2. svetovni vojni pomorski častnik. Že zelo zgodaj me je učil o odgovornosti vodje: da je poveljnik na koncu odgovoren za vsak vidik dobrega počutja tistih, ki so v njegovi oskrbi. In gorje vsakemu vodji, ki zaradi nepredvidljivosti ali napačne presoje povzroči, da je nekdo prizadet.
Eden mojih mentorjev je bil moj prvi inštruktor letenja L.T. Cook Jr. Bil je odstranjevalec prahu: človek z nekaj besedami, a visokih standardov. Kar me je naučil, je postavilo temelje za mojo letalsko kariero. Leti z letalom. Vedite to od blizu. Razvijte veščine, znanje, presojo in izkušnje, da boste na trenutek sposobni obvladati nekaj, česar niste nikoli pričakovali. In to je bilo seveda točno tisto, kar smo morali storiti mnogo let kasneje.
Bili ste borec pilot v letalskih silah. Kaj so vas izkušnje v vojski naučile o vodenju?
Vojska ima stoletja dolgo zgodovino zelo disciplinirane, močne kulture. Tihe institucionalne vrednote in znanje lahko izrazimo v znanju, ki ga bodo vedeli tudi vojaški vojaki: Ne predajte se ladje. Ne na moji uri. Nihče ni zapustil. In vsi iz zgodovine njihove službe in prejšnjih spopadov vedo o pogumu, integriteti in esprit de corps. Zaradi teh temeljnih vrednot znajo delati težke stvari, tudi v situacijah, ko se zdi, da je uspeh skoraj nemogoč. Za preživetje sodelujejo v izrednih izzivih.
Kaj ste morali spremeniti, ko ste se preselili v civilno letalstvo?
V vojski obstajajo zelo specifični načini za izpolnjevanje nalog in interakcijo z drugimi. V civilnem svetu obstaja milijon načinov, kako priti od A do B, in morda jih je 900.000 dovolj. Torej je bilo v civilnem letalstvu, čeprav je bilo vedno pomembno upoštevati postopkovno spoštovanje, veliko prostora tudi za tehniko, za presojo. To je bil velik kulturni premik pri opravljanju dela.
Ste se ob pogledu na dan leta 1549 pred 10 leti presenetili?
Presenečenje je bilo, kako intenzivno je bilo. V komercialnem letalstvu trdo delamo, da nas nikoli nič ne preseneti. Načrtujemo vnaprej, predvidevamo vse ukrepe in imamo alternativne načine ukrepanja. Toda učinek presenečenja je bil v teh prvih sekundah ogromen, ko so nas ptice udarile in poškodovale motorje - izkazalo se je nepopravljivo. In izguba potiska je bila nenadna. Normalni fiziološki odziv mojega telesa na ta nenaden življenjsko nevaren stres je bil močan. Povišal se mi je krvni tlak. Utrip mi je poskočil. Vsi smo dobili tunelski vid, saj so se naša zaznavna polja zaradi stresa zožila. Toda kot profesionalci smo se naučili obvladati obrt in obvladati sebe. Imeli smo miselno disciplino, da smo razdelili misli in se jasno osredotočili na trenutne naloge.
koliko otrok ima morris chestnut
Kako razmišljate o tveganju?
Precej sem študiral tveganje. In globoko razumem, da rezultati skoraj nikoli niso rezultat ene same napake ali napake. So končni rezultat vzročne verige dogodkov. In tako sem v začetku svoje kariere začel preobčutiti latentne pogoje in sistemska tveganja. Prebral sem o zgodovinskih nesrečah in verigi dogodkov, ki so privedle do njih. Tako sem lahko videl, kdaj so se stvari začele spreminjati in razmere niso bile tako idealne kot prej. In rekel bi, da je to še en majhen člen v verigi. Če je ne omilim in ne ukrepam, da ne bi povzročil škode, lahko. Torej sem pozoren praktik.
Nekateri strokovnjaki kot pomembno sestavino velikega vodstva navajajo ponižnost. Je bilo težko vzdrževati ponižnost, ko te je svet ves čas klical za junaka?
Sploh ne. Moj naravni temperament ni v tem, da bi bil v središču pozornosti. Kar je bilo težko, je bilo premostiti to vrzel med tem, kar sem mislil in čutil, in tem, kar so drugi mislili in čutili o tem dogodku - in tudi o meni. Moral sem narediti intelektualni kompromis s sabo: reči, da bom ljubeznivo sprejel dar njihove hvaležnosti, vendar ga ne bom v celoti vzel kot svoj plašč. Ne bom popolnoma verjel, da sem tako junaški ali velik, kot bi lahko domnevali.
Ena stvar glede moje perspektive se je spremenila. V prvih dneh bi rekel, da smo opravljali svoje delo. S tem, ko sem rekel le, da sem nas vse prodal na kratko. Če pogledamo v preteklost, smo se v tako težkih okoliščinah tako hitro popravili, da mislim, da smo svoje delo opravili izredno dobro.
Kako ustvariti odlično kulturo v manjši ekipi - na primer tisti, ki upravlja letalo ali morda gradi startup?
Začne se pri temeljnih vrednotah. Začne se z vodenjem z zgledom. Poskušate živeti tisto, v kar verjamete, in to razvidno tistim okoli vas. Še posebej pri majhni ekipi niti ena beseda, nobena interakcija ne ostane popolnoma neopažena ali brez posledic. Če sprehodite govor, ga ljudje opazijo. Če pa ne, opazijo to. Zato mislim, da poskušam modelirati stališča, vedenje, vrednote, v katere verjamete in ki jih želite videti. Če to storite, je lahko nalezljivo. Pogum je lahko nalezljiv. Sočutje je lahko nalezljivo. Kompetenca. Neprekinjeno učenje. Nenehno prizadevanje za odličnost je lahko nalezljivo. In to ne koristi samo vam in vaši ekipi, ampak tudi družbi.
So kulturne težave prispevale k težavam v letalski industriji?
S tem se borimo že od bratov Wright. V slabih starih časih se ni dobro poznalo, da je pomembno vodstvo, da je pomembno zgraditi ekipo. In to je seveda odražala tudi stopnja nesreč. Konec 80-ih sem pri svoji letalski družbi pomagal razviti prvi tečaj za vodenje team buildinga. Opazovali smo, kako so najboljši kapitani gradili in vodili svoje posadke: kako so komunicirali, se ukvarjali z motnjami, upravljali z njihovimi delovnimi obremenitvami in ujeli napake. Kako so vzeli ekipo strokovnjakov in ustvarili ekipo strokovnjakov. Hierarhijo smo poravnali, da bi bilo lahko mlajši stevardesi psihološko varno, da se o varnostnem vprašanju obrne na starejšega kapetana. In članom ekipe smo pomagali ustvariti skupen občutek odgovornosti za rezultat. Vsaka večja letalska družba je to storila v zadnjih 20 ali 30 letih, kar je eden glavnih razlogov, da je letalstvo postalo tako varno.
Kaj ljudje običajno pogrešajo pri vodenju?
Obstaja močan poslovni primer, da voditelji nimajo le finančnih ali tehničnih veščin, temveč tudi človeške sposobnosti. Ena najbolj temeljnih odgovornosti vodenja je ustvariti kulturo, v kateri smo vsi sposobni in pripravljeni delati po svojih najboljših močeh. V vsem, razen v najkrajšem roku, je vedno bolje in ceneje, da ga popravite prvič, namesto da bi kasneje poskušali popraviti škodo.
Bolje moramo voditi poučevanje v skladu z osnovnimi vrednotami. Team building: kako se povežete s skupinami. Kako jih motivirate, ne samo z denarjem, ampak tudi z zadovoljstvom pri delu. Kako deliti uspeh. Če bomo lahko ljudi opomnili ne le, kaj in kako, ampak tudi, zakaj to počnemo in za koga, bo na spodnji del močno vplival.
Kako se lahko pripraviš na vodenje?
Obstaja veliko priložnosti, da spremenimo na manjše ali manj očitne načine. Obstajajo načini, kako voditi celo vožnjo v prometu: tako, da raje pustite nekoga pred seboj, namesto da bi ga odrezali. Včasih bo manjša skupina doživela neko družbeno nerodnost, nato pa bo ena oseba prevzela pobudo, da bo spregovorila kakšno besedo ali kaj naredila. In ljudje jim bodo sledili. To je vse, kar je potrebno. Biti tisti, ki bo rekel: 'Tu začnemo.'
