Če želite v svojem podjetju dvigniti raven nadarjenosti, morate pozabiti na kompetence, vedenjske razgovore, tradicionalne opise veščin in ocenjevalne preizkuse. Namesto tega morate razmišljati o rezultatih: kako jih izmeriti in kako najeti ljudi, ki lahko dosežejo boljše rezultate, kot jih dosežete zdaj. Če še naprej uporabljate orodja, ki jih uporabljate zdaj, za iskanje in izbiranje ljudi, boste dobili enake rezultate kot zdaj. Naj pojasnim.
Prejšnji teden sem bil v Londonu na konferenci LinkedIn Talent Connect za voditelje talentov v Evropi. Tik pred odhodom sem obiskal direktorja hitro rastočega marketinškega podjetja, ki bo kmalu eksplodiralo. Rekel mi je, da je vzpostavil nenavadno, k rezultatom usmerjeno kulturo, ki delno temelji na Najemanje na podlagi uspešnosti metodologijo, ki jo zagovarjam že leta. Nadaljeval je, da nihče v podjetju nima uradnih ur. Namesto tega morajo le izpolniti četrtletne cilje uspešnosti; če se, je vseeno, kje in kdaj bodo opravili svoje delo. Ne glede na ekipe, s katerimi oseba sodeluje in jih podpira, določajo časovno zavezanost in potrebo po bivanju v pisarni.
Nato je izvršni direktor pojasnil, da se cilji uspešnosti in pričakovani rezultati razvijajo neposredno iz poslovnega načrta. Formalno se ocenjujejo na četrtletnih operativnih revizijskih sejah. Od upraviteljev se pričakuje, da svoje oddelke organizirajo na enak način in vsakemu članu ekipe dodelijo potrebne podoprave, potrebne za doseganje splošnih ciljev oddelka. Še bolj impresivno je, da je vsakomur dodeljeno delo, ki ga ne samo raztegne, temveč mu omogoča, da se odlikuje po nečem, kar želi početi. To je neposredna uporaba Koncept pretoka Mihalyja Czikszentmihalyija: opravljanje dela, ki je zelo zadovoljivo in notranje motivirajoče. Poleg tega naj bi vodje poučevali člane svoje ekipe, da dosežejo svoje cilje uspešnosti na konstruktiven, ne avtokratski način. Uspešno izvajanje tega je eden glavnih ciljev uspešnosti vseh menedžerjev.
kako visok je marc gasol
Po enem letu ta nenavaden pristop upravljanja deluje. Zadovoljstvo z delom in uspešnost se povečujeta, skupaj z velikim padcem prometa. Ta zagon hitro postaja znan kot eno najboljših krajev za delo v Združenem kraljestvu. Še bolj presenetljivo je, da je izvršni direktor star samo 24 let!
s katerim je poročena rebecca lobo
Podobno izkušnjo sem imel pred nekaj leti, potem ko se je na mene obrnil še en mladi izvršni direktor hitro rastočega visokotehnološkega podjetja v vzhodni Evropi. Njegovo podjetje se je približalo 300 zaposlenim, izvršni direktor pa je dejal, da ne more več osebno opraviti razgovorov z vsemi najetimi osebami. Prosil me je, naj komentiram njegov načrt, da odgovornost za najem vrhunskih ljudi prenese na vodjo najema. Zanj je bila ideja, da bi bil cilj uspešnosti vsakega vodje najeti, usposobiti in razviti izjemne ljudi. Njihov uspeh ali pomanjkanje pri doseganju tega cilja bi bila glavna tema njihovega letnega pregleda uspešnosti. Tisti, ki ne bi mogli pritegniti in najeti vrhunskih talentov, ne bi napredovali. Za to skupino bi bile vse nadaljnje odločitve o zaposlitvi predmet medsebojnega pregleda in bi jih lahko razveljavili.
Ta izvršni direktor je menil, da če je najemanje vrhunskih talentov najpomembnejša stvar, ki jo mora opraviti vsako podjetje, mora biti vsak vodja osebno odgovoren za to. Odgovornost za najemanje ljudi in ocenjevanje njihove uspešnosti je vodstvo najemanja nastajajoči trend . Na Talent Connect oktobra v San Franciscu so Salesforce.com, Google in Amazon podali podobne pripombe.
Očitno je potrebno in primerno obdržati odgovorne menedžerje za svoje odločitve o zaposlitvi, presenetljivo pa je, da je presenečenje, ko nekdo to dejansko stori. Težava je preprosta za razumevanje: medtem ko morajo podjetja najeti ljudi tako za kratkoročno kot dolgoročno, večina menedžerjev zaposluje ljudi predvsem zato, da zadovoljijo njihove kratkoročne potrebe. Zato imajo vodje raje ljudi, ki so popolnoma usposobljeni in imajo veliko neposrednih izkušenj. Na žalost ta pristop ni v skladu s tem, kako najboljši ljudje ocenjujejo potencialne karierne priložnosti. Želijo si raztezanja, ne bočnih prestopov. Da bi rešili ta konflikt in premagali konzervativno naravo večine najemniških menedžerjev, je potrebno posredovanje podjetja.
Eden od načinov za premostitev vrzeli je opredeliti delo, ki ga mora zaposlena oseba opraviti, da bo uspešna , namesto da bi pripravili seznam spretnosti in izkušenj 'must have'. Očitno je, da če je oseba sposoben in motiviran za delo logično bodo imeli vse potrebne spretnosti in izkušnje. Ta preprost premik v razmišljanju širi nabor potencialnih kandidatov, ki z manj, večjo raznolikostjo in netradicionalnimi kandidati, ki na mizo prinesejo drugačno mešanico izkušenj, vračajo veterane, ki so dosegli primerljivo raven uspešnosti v popolnoma drugačno okolje. To so ljudje, ki bi jih moralo iskati vsako podjetje, toda če vodstveni delavci ne bodo osebno odgovorni tako za njihovo najem kot za njihov nadaljnji uspeh, se stvari ne bodo spremenile.
Vsako podjetje želi zaposliti ljudi, ki so usmerjeni v rezultate. Na žalost nato pokrijejo tipe ljudi, usmerjene k rezultatom, ki jih bodo zaposlili. Bolje bi bilo najprej opredeliti zahtevane rezultate in potem najti ljudi, ki se bodo pri doseganju odlikovali. Tako ustvarjate k rezultatom usmerjeno kulturo. Ne tako, da si to zaželijo, ampak tako, da jo sestavijo po najem in na odgovornost prevzamejo tiste, ki odločajo o zaposlitvi.
kako visok je charles stanley
