Ko je bil Mohandas Gandhi mlad odvetnik, je bil tako sramežljiv, da se ni mogel niti nagovoriti v odprti sodni dvorani. Bil je tudi impulziven in grde narave. Nelson Mandela je bil jezen nacionalist, ki se je odločno prepiral glede združevanja moči z drugimi rasnimi skupinami v koaliciji za boj proti Apartheidu.
Vendar kot pojasnjujem v svoji knjigi Kaskade , oba moška sta se naučila osvajati sebe in se razvila v inspiracijske voditelje, ki so vodili do transformacijskih sprememb. Premiki, kot že ime pove, morajo biti kinetični, da bodo uspešni. Začeti morajo na enem mestu in končati nekje drugje ter se na tej poti razvijati in spreminjati.
Enako velja za organizacijo. Če želite ustvariti resničen vpliv na svet, morate najprej notranje spodbujati spremembe. Vsaka resnična preobrazba se mora začeti z vrednotami, kajti vrednote so način, kako podjetje spoštuje svoje poslanstvo. Za to se je treba zavzeti, ker vrednote, če naj bodo več kot floskule, vedno nekaj stanejo. Velika podjetja pa se tako zavezujejo.
Ustvarjanje genoma vrednot
Kdaj Lou Gerstner leta 1993 prevzel mesto izvršnega direktorja IBM-a, je bilo podjetje blizu bankrota. Mnogi so mislili, da gre za dinozavra in bi ga morali razbiti. Kljub temu je Gerstner videl, da ga stranke potrebujejo, da bi jim pomagal voditi svoje kritične sisteme, in IBM-ova smrt je bila zadnja stvar, ki so jo želeli. Vedel je, da ga bo za rešitev podjetja preobrazil in začel z njegovimi vrednotami.
'V IBM-u smo pozabili na svoje vrednote,' Irving Wladawsky-Berger , mi je povedal eden od Gerstnerjevih glavnih poročnikov. „IBM je vedno cenil konkurenčnost, vendar smo začeli medsebojno tekmovati, namesto da bi skupaj premagali konkurenco. Lou je temu prenehal in celo pustil nekaj vodstvenih delavcev, ki so bili znani po medsebojnih spopadih. '
Potisniti najvišje vodstvo pred vrata ni nikoli enostavno. Večina je delavnih, ambicioznih in pametnih, zato so sploh morali biti vodstveni delavci. Pa vendar včasih moraš odpustiti grde ljudi , četudi se zdijo navzven dobri izvajalci. Tako spremenite kulturo in ustvarite sodelovanje na delovnem mestu.
pitbull in pogojno izpuščeni Tiin mož
S tem je Gerstner vodil enega največjih preobratov v zgodovini podjetja. Konec devetdesetih je njegovo podjetje spet uspevalo in je še danes dobičkonosno. To ne bi nikoli bilo res, če bi problem videl zgolj kot strategijo in taktiko. IBM se je moral najprej spremeniti od znotraj.
Kovanje skupnega namena in skupne zavesti
Kdaj General Stanley McChrystal prvič prevzel specialne enote v Iraku, vedel je, da ima čudovito konstruiran vojaški stroj. Nobena sila na svetu se ne bi mogla primerjati z njihovo učinkovitostjo, strokovnostjo in uspešnostjo. A čeprav so v vsaki bitki zmagali, so vojno izgubljali.
Problem, kot je pojasnil v svoji knjigi, Ekipa ekip , ni bila ena izmed zmogljivosti, temveč interoperabilnost. Njegove sile bi ubile ali zajele operativce Al Kaide in zbirale dragocene obveščevalne podatke. Kljub temu pa so pogosto trajali tedni, da so zapornike zaslišali in podatke analizirali. V tistem času informacije pogosto niso bile več ustrezne ali izvedljive.
McChrystal je ugotovil, da če bi njegove sile morale premagati omrežje, bi morale postati omrežje in odpravil se je vzpostaviti povezave znotraj svoje organizacije za izboljšanje zaupanja in interoperabilnosti. Položaje častnikov za zvezo je nadgradil tako, da je v obveščevalne skupine vključil le najboljše operaterje in vdelal komandose in obratno.
Medtem ko so formalna struktura in tradicionalne pristojnosti ostale zelo na mestu, so se načela delovanja močno spremenila. Preobrazba ni bila takojšnja, a kmalu so osebni odnosi in skupni namen nadomestili arhaične običaje, postopke in notranje rivalstvo. Tudi tisti, ki so odporni na spremembe, so se znašli nad številom in začeli spreminjati svoja stališča.
To je McChrystalu omogočilo, da je spremenil tudi način vodenja. Medtem ko se v tradicionalnih organizacijah informacije prenašajo skozi poveljevalno verigo in se odločitve sprejemajo na vrhu, je McChrystal videl, da bi ta model lahko preusmerili. Zdaj je pomagal informacijam priti na pravo mesto in odločitve bi lahko sprejemali nižje. Posledično se je operativna učinkovitost povečala za sedemnajst krat in kmalu so bili teroristi na begu.
Ustvarjanje kulturne ozaveščenosti
Kupci Experiana so kot eden največjih kreditnih uradov na svetu odvisni od njega, da pomagajo ugotoviti, katere stranke predstavljajo dobro tveganje in katere ne. Če so njeni standardi preveč ohlapni, posojilne organizacije izgubijo denar zaradi slabih posojil. Res pa je tudi nasprotno. Posledice so tudi, če ne prepozna dobrih kreditnih tveganj.
'Ena od stvari, zaradi katerih so bile ZDA v svoji zgodovini tako uspešne, je načelo, da lahko vsi sodelujejo v ameriških sanjah,' mi je povedal Alexander Lintner, predsednik skupine v Experianu. „Če pa danes nimaš dostopa do kreditov, je zelo težko živeti te sanje. Ne morete kupiti hiše ali novega avtomobila ali narediti mnogih drugih stvari, ki jih večina ljudi želi. '
philip mckeon je poročen
'Če se zanašamo zgolj na tradicionalne bonitetne ocene, je približno 26 milijonov delovno sposobnih odraslih izpuščenih iz kreditnega sistema,' je nadaljeval. „To pomeni, da naše stranke zamujajo kar 26 milijonov potencialnih strank. Torej, v Experianu smo delali naprej razširjeni rezultati na podlagi alternativnih podatkov , kot so najemnine in računi za komunalne storitve, ki pomagajo vzpostaviti kreditno zgodovino. '
kako visok je joe gorga new jersey
Kot precej nov priseljenec v državo Lintner ve, kakšne težave lahko povzroči pomanjkanje formalne kreditne zgodovine. Pripisuje si prizadevanja svojega podjetja za interno promocijo programov kulturne ozaveščenosti Skupine virov zaposlenih za spodbujanje strasti do reševanja problemov za stranke in širšo javnost, zlasti v zvezi s finančno vključenostjo.
Preobrazba je vedno potovanje, nikoli destinacija
Jasno je, da Experian svojih skupin virov zaposlenih ni ustanovil kot strategijo razvoja izdelkov, temveč za izboljšanje življenja svojih zaposlenih. 'Prizadevamo si, da bi zelo raznolika skupina ljudi začutila, da je Experian njihov dom,' pravi Lintner. Kljub temu je njena notranja zavzetost pomagala ustvariti empatijo do tistih, ki so izključeni iz finančnega sistema, in pripeljala do rešitve.
Obstaja velika verjetnost, da se to ne bo končalo z uporabo nadomestnih podatkov za izboljšanje kreditnih točk, ampak bo vplivalo na številne druge vidike njenega poslovanja. Če želite spodbuditi resnično željo po reševanju težav, mora biti resnična. Podobno kot Gandhi in Mandela morate tudi vi najprej spremeniti spremembe, če upate, da boste resnično vplivali na svet.
Wladawsky-Berger podobno govori o IBM-ovi prejšnji preobrazbi. 'Ker je pri preoblikovanju najprej šlo za vrednote, za drugo pa tehnologija, smo jih lahko še naprej zajemali, ko sta se tehnologija in trg še naprej razvijala,' mi je povedal in to preobrazbo vrednot pripisuje nadaljnji donosnosti podjetja. Čeprav se je IBM v teh letih še vedno soočal z izzivi, nihče več ne govori o tem, da bi ga razbil.
Večina organizacij ne razume in ponotranji, da je preobrazba vedno potovanje in nikoli cilj. Kulturne spremembe nimajo neposredne donosnosti naložbe. Vlagatelji vas ne bodo razveselili, če boste odpuščali vrhunske zaposlene, ki motijo ali ustvarjajo skupine virov zaposlenih. Vendar velika podjetja razumejo, da se preobrazba vedno začne doma.
Razkritje: V preteklosti mi je Experian plačeval, da sem se udeležil njegove letne konference in potoval, da bi se pogovarjal z njenimi direktorji.
