Pogosto vprašanje, ki se pojavlja pri našem delu s skupinami izvršnih direktorjev, je, kako naj bodo organizacije strukturirane, da bi dosegle najboljše rezultate. Vprašanje, s katerim se borijo izvršni direktorji, je, kako postaviti ljudi na položaje, kjer lahko najbolj vplivajo. Toda tisto, na kar usmerjamo direktorje, je dejstvo, da za organizacijo dejansko ni popolne strukture. Oziroma najboljša struktura organizacije je popolnoma odvisna od vaše strategije.
Z drugimi besedami, najprej morate določiti svojo strategijo. Potem lahko organizacijo strukturirate tako, da podpira to strategijo. Struktura sledi strategiji
Odlična ilustracija tega, kar mislim s tem, vključuje podjetje, s katerim sodelujemo, ki proizvaja vrhunske sladice in slaščice. Podjetje obstaja že dolgo, hitro raste in se je skozi leta razvijalo in zdaj vključuje več področij poslovanja: trgovina na drobno, trgovina na debelo in e-poslovanje. Ko se je podjetje razvijalo, so ljudje prehajali v različne vloge podpredsednika in direktorja - ne vedno iz kakršne koli dobre rime ali razloga. Zdelo se je, da ljudje naslova niso vedno ustrezali svoji odgovornosti do organizacije.
Zato se je izvršni direktor odločil, da je čas, da ljudi premaknete in jim dodelite nazive. Toda trudil se je odločiti, kako to storiti. Težava je bila v tem, da je tako kot večina izvršnih direktorjev začel z ljudmi in jih skušal najprej vključiti v novo strukturo ljudi, ko bi bilo treba delati obratno.
Takrat smo ga prosili, naj najprej pogleda strategijo svojega poslovanja. Spoznal je, da se vsaka poslovna panoga spopada z različnimi kupci in operativnimi izzivi. Zato se je izvršni direktor odločil, da dejansko želi voditi tri različne dejavnosti kot ločene operativne enote, da bi tako dosegel najboljše rezultate za celotno organizacijo. To je postala njegova strategija.
Ko je bila strategija razjasnjena, je lahko nato prestrukturiral organizacijo z ustvarjanjem novih delovnih mest generalnega direktorja za vodenje vsakega oddelka in nato dodal osebje v vsako operativno enoto za podporo GM.
Začel je z ustvarjanjem praznih polj za različne položaje v klasični organizacijski shemi. Ko je postavil to strukturo, je lahko nato začel polniti polja z imeni ljudi, ki so menili, da so najbolj primerni za te položaje.
V idealnem scenariju se število narisanih polj popolnoma ujema z vašo strategijo in talentom v poslu. Tako kot v igri glasbenih stolov je skoraj neizogibno, da nekdo vedno ostane zunaj škatle, ko se glasba ustavi. V tem primeru je to pomenilo, da je izvršnemu direktorju ostalo več vodstvenih delavcev in ljudi, za katere ni našel mesta v organizacijski tabeli.
To je privedlo do tega, da se je moral nekoliko težko odločiti, kaj naj stori s temi ljudmi. Zanje bi lahko ustvaril dodatne vloge, če bi cenil njihove sposobnosti ali zvestobo, v najslabšem primeru pa bi moral te ljudi povsem preusmeriti izven organizacije.
Pri sprejemanju teh odločitev ni bilo očitnega pravilnega ali napačnega odgovora, saj je vsaka organizacija drugačna in se morate prilagoditi glede na izzive in priložnosti, s katerimi ste se takrat soočili.
Čeprav so to vedno težke odločitve, jih je lažje, če razumete, kakšna je vaša strategija, namesto da bi se zanašali na ljudi, ki jih imate, in poskušali oblikovati strukturo okoli njih. Veliko težje je začeti z naborom polj z imeni, nato pa poskusiti optimizirati strategijo vaše organizacije okoli njih. Ko to storite, je skoraj zagotovilo, da ne boste optimizirali svoje uspešnosti.
Ob tem imate včasih izjemne talente v poslu in jim preprosto naredite prostor. Običajno se to izkaže, saj igralci A običajno najdejo način, kako prispevati, ne glede na naslov, ki jim ga damo.
Če ste humanist, je to morda v redu. Bistvo je razumeti, da če je vaš cilj optimizirati uspešnost vaše organizacije, morate razumeti, da struktura sledi strategiji.
Susan Olsen neto vrednost 2019
