Ko smo leta 2004 prvič ustanovili Pluralsight, so bili v središču ustanovitelji. Cilj nam je bil zgraditi največjo svetovno platformo za tehnološko izobraževanje - in tam je bilo treba veliko narediti. Tako smo vsi napisali kodo za izdelavo našega prvega spletnega mesta, ustvarili nekaj naših prvih tečajev in prevzeli vodilno vlogo pri trženju in prodaji. Ne gre pretiravati, če rečemo, da smo bili kot ustanovitelji vpleteni v vse. V vsakem poslu smo imeli svoje roke.
Ta podjetniška zagonska faza se je nadaljevala prvih 8 let podjetja. Bilo je pred našim financiranjem serije A, ki smo ga namerno čakali, dokler nismo zaupali v lastno sposobnost ustvarjanja prihodkov za podporo podjetju. Tako kot mnogi soustanovitelji, zaljubljeni v svoje novorojenčke, smo tudi mi z veseljem zavihali rokave in nosili toliko klobukov, da je bilo delo opravljeno, dokler nismo bili popolnoma prepričani, da je rast osebja upravičena.
Hitro naprej do danes. V zadnjih nekaj letih smo iz okostja posadke dosegli več kot 200 redno zaposlenih. Nekatere od teh novih zaposlitev so se pridružile naši vodstveni ekipi - kajti tako radi smo bili v središču stvari, je podjetje doseglo točko, ko smo postali ovira za rast. Vedeli smo, da se podjetje ne bo še naprej širilo, če se mu ne bomo umaknili.
Ustanovitelje smo v bistvu začeli nadomeščati z ekipo vrhunskih voditeljev, ki bi lahko vstopili in opravili veliko boljše delo, kot smo ga lahko opravljali na njihovem strokovnem področju. To je od ustanoviteljev zahtevalo visoko stopnjo ponižnosti in poštenosti. Rast podjetja se nadaljuje in z vsakim novim vodjem, ki se pridruži našim vrstam, smo morali vajeti nekoliko bolj sprostiti. Rezultat? Bolj ko se spustimo, boljše je podjetje! To je ponižujoč postopek, ki ga morajo na koncu izkusiti vsi ustanovitelji, če želijo, da njihova organizacija doseže večji uspeh.
stacy lattisaw mož in otroci
Da bi vas spodbudili k opustitvi, da bo vaše podjetje lahko doseglo svoj največji potencial za rast, danes začnite s tremi koraki:
Opustite sindrom enega samega pasu. Med podjetnikom zagonskim podjetjem in vodjo poznejše stopnje bi morala biti vidna razlika. Večina podjetnikov začne svoje podvige vedeti, morda s pridihom narcizma. Da bi ustanovili podjetje, na splošno predstavite močno vizijo in raznolike spretnosti, s katerimi lahko svoje podjetje sprostite, vključno s tehnologijo, prodajo, trženjem, izdelkom in strategijo. Ta kombinacija je tisto, zaradi česar je podjetnik podjetnik.
Če pa poskušate biti predolgo samostojni bend, podjetje propade - ne uspe se povečati. Ključno je prepoznati razliko med tem, kako je podjetnik videti v začetni fazi, in tem, kako bi morali izgledati najboljši voditelji večjih organizacij, ko se sčasoma razvijajo. Ko vaše podjetje še naprej raste, se razvija in razvija, potrebuje vodjo, ki ve, kako dati avtonomijo različnim deležnikom, ki lahko podjetje učinkoviteje vodijo na vsakem področju. Z drugimi besedami, potrebuje izvršnega direktorja, ki se lahko odreče potrebi po vsem.
Najemite ljudi, ki so boljši od vas. Razlog, da večina voditeljev težko pusti, je, ker verjamejo, da lahko to storijo bolje. Zdi se jim, da vedo več kot drugi zaradi njihove bistvene vloge pri ustanovitvi podjetja. Še posebej težko je za podjetnike, ki so prišli na idejo za podjetje - in je bilo v središču od samega začetka -, da morajo pripeljati druge voditelje in izpustiti svoj pogled s fronte določenih funkcij.
A čeprav je to boleča točka, se najboljši voditelji naučijo, kako to storiti. Dejansko se tega pogosto naučijo imeti radi, ko začnejo privabljati ljudi, ki so enakomerni bolje kot na ključnih področjih - ljudje, ki vedo več kot oni in od katerih se lahko učijo. Ko se to zgodi, lahko podjetje potisne naprej na povsem novo raven. Ta strategija v določenem smislu 'odklene' celotno organizacijo, da se še naprej razvija veliko hitreje in bolj zdravo.
Tudi če svojega dela ne morejo opraviti bolje kot vi, boste najverjetneje še vedno na boljšem mestu, če boste lahko odgovornost prenesli in jim omogočili, da se sčasoma učijo, rastejo in izboljšujejo. Slišal sem, da so drugi voditelji (ki dobro razumejo to načelo) trdili, da če bo novi vodja prvi dan uspel vsaj 70-odstotno kot njegov predhodnik, je zelo verjetno, da bo to dolgoročno zmagalo podjetje. Torej ne postavljajte svojih pričakovanj previsoko, saj pričakujete popolnost od vaše zamenjave.
Dajte drugim voditeljem popolno avtonomijo. Kot del postopka odpovedi se najboljši izvršni direktorji naučijo zaupati ljudem, ki jih pripeljejo v podjetje, da bodo postali voditelji v prihodnosti. To se lahko zgodi le, če ste pripravljeni novincem dati obilen nadzor. Vprašajte se: 'Ali jim resnično zaupam do te mere, da jim bom pustil težke odločitve? Ali jim zaupam, da se bodo naučili? Ali jim zaupam, da rastejo? Ali jim zaupam, da bodo doživeli lastne neuspehe? '
Vaši odgovori bi morali biti 'da', kajti če ustvarite kulturo, ki resnično opolnomoči voditelje, ki jih pripeljete, je to lahko izjemno močna sila za podjetje. Kultura, ki jo želite zgraditi, daje drugim voditeljem popolno avtonomijo brez mikroupravljanja. In to ne velja samo za izvršnega direktorja in njegovo vodstveno ekipo. Enako načelo lahko velja med izvršilno ekipo in člani njihove ekipe ali celo med skupinami.
Pogosto preizkušamo načine, kako v Pluralsightu prepustiti vodstvo. Nedavni primer je bil, ko smo morali najti nov pisarniški prostor za našo ekipo za programski inženiring, ki živi v drugem mestu kot je naš sedež. Naša prvotna misel je bila, da se bo moral nekdo iz vodstvene ekipe odločiti zaradi velike količine denarja. Toda zaradi prepričanja, da se spustimo, smo se odločili, da se umaknemo svojemu prvemu nagonu, in odločitev smo prenesli na same inženirje. Ker so bili oni tisti, ki bi jih odločitev najbolj prizadela, smo jih želeli pooblastiti, ko so razložili svoje cilje.
Na koncu so bili inženirji pravzaprav več previdni, kot bi bili pri virih - do te mere, da bi jih morali spodbuditi k razmišljanju več. Na koncu so izbrali bolj funkcionalen pisarniški prostor, kot bi ga izbrali mi, porabili so manj denarja, kot bi ga porabili, in so navsezadnje bolj srečni, ker so v prostoru, ki natančno ustreza njihovim potrebam. To je bila boljša odločitev, če bi to naredili sami, če bi se odločili sami. To je zato, ker ko ljudem omogočite toliko avtonomije in jim zaupate dobre odločitve, imajo dodatno motivacijo, da zagotovijo, da naredijo tisto, kar je najbolje za podjetje.
Lekcija je precej jasna. Ko gre za težke odločitve, se mnogi voditelji držijo miselnosti, da 'moram za to poskrbeti sam.' Če pa ljudem, ki ste jih najeli, zaupate, da opravljajo svoja dela s popolno avtonomijo, boste morda presenečeni nad tem, kako dobro se obnese. Opustitev ni nič drugega kot opolnomočenje ekip, da se same odločajo. Dokler imajo vsi skupno vizijo in se zavzemajo za to, kar je najbolje za podjetje, lahko vodi do večjih in boljših stvari.
