Pisal sem vrsto člankov o organizacijski preobrazbi, ki jo omogoča kultura. Veliko mojih filozofij na to temo izhaja iz spoznanj na bojnem polju kot mornariški tjulenj in v sejni sobi kot podjetnik. V mojem modelu preoblikovanja so tri faze, od katerih ima vsaka več komponent: gradnja kulture sprememb, priprava na boj za spremembe in zmaga v boju za spremembe .
kakšna je neto vrednost wayna bradyja
Ko je podjetje dobro pripravljeno na spremembe in so visoke stopnje zaupanja in odgovornosti vtkane v strukturo kulture organizacije, se šele nato lahko začnejo pripravljati na bitko za spremembe. Vedenje in miselnost se morajo prilagoditi in razviti in sporočiti načrt napada. Prva faza zmage v boju za spremembo je opolnomočenje ekipe in vključitev čim večje udeležbe na vseh ravneh.
Ko sem razmišljal o naslovu tega članka, sem imel sprva zadržke glede uporabe nenavadnega izraza 'opolnomočenje'. Čeprav se običajno trudim, da se izogibam pretirano izkoriščenim poslovnim besedam, mislim, da je v današnjem vedno spreminjajočem se in bolj zapletenem poslovnem okolju, ki daje širšemu krogu ljudi več moči za spodbujanje organizacijskih sprememb, enakovreden uspehu. Navdihovanje ekipe je eno, a fizično in psihološko jim je treba dati večjo samostojnost za sodelovanje v procesu preobrazbe.
Moje izkušnje v mojih podjetjih, podjetjih, s katerimi sem se posvetoval, in vsaka študija primera, ki sem jo videl, kažejo na dejstvo, da je pomanjkanje osredotočenosti na vključenost eden glavnih razlogov, da prizadevanja za preoblikovanje propadejo.
Na bojnem polju je uspeh misije odvisen od sodelovanja vseh, od čelnih čet do vrha. Enako velja za poslovni uspeh, zlasti v času sprememb.
Zato se izognimo tej pasti in se pogovorimo o tem, kako bolje opolnomočiti zaposlene, da prevzamejo lastništvo in izpeljujejo pozitivne in trajne organizacijske spremembe.
1. Sporočanje močne vizije sprememb.
V članku iz prejšnjega tedna sem pisal o šestih načelih sporočanja močne vizije sprememb. Preprosto in verodostojno je bistvenega pomena, prav tako pa tudi uporaba več kanalov za komunikacijo in iskanje načinov za večkratno vtiskovanje vizije v vse, kar podjetje govori in počne. Tudi delovna skupina za preobrazbo, ki vodi pobude za spremembe, mora spremeniti svoje vedenje, da bo skladna in usklajena s to novo vizijo.
Eden najmočnejših elementov mornarice SEAL kulture je preprost: imeti skupen smisel in popolno usklajenost misij. Se vedno dogovorimo, kako do tja? Ne. In to je tudi druga moč naše kulture. Vsakemu omogočimo glas in spodbujamo pregledno komunikacijo od zgoraj navzdol in od spodaj navzgor. Ko se ekipa uskladi in kupi za misijo, se takrat spremenijo prepričanja. Nova prepričanja vodijo do novih ukrepov in ta dejanja vodijo do želenih rezultatov.
2. Uskladitev sistemov in struktur z vizijo.
Tu je pogosto lahko težavno. Videl sem, da so se številna podjetja precej dobro odrezala, da so prišla do tega dela procesa, vendar so bila neuspešna, ko se novi sistemi, procesi in strukture ne ujemajo z doseganjem končne vizije sprememb.
Kaj mislim s tem? Recimo, da progresivno HVAC podjetje v naslednjih petih letih eksplodira in povečuje organizacijo po vsej državi. Eden najpomembnejših delov njihove vizije sprememb je, da veljajo za vodilne v storitvah za stranke. Tako razvijejo načrt za vizijo, ki je prvi za kupca. Ta načrt začnejo izvrševati, vendar se začne zaustaviti približno na polovici poti in zdi se, da nihče ne ve, zakaj. Vodstvena ekipa pripelje nekaj svetovalcev, ki hitro odkrijejo težavo. Podjetje še vedno uporablja številne strukture, ki so jih postavili, ko so bili novoustanovljeni. Kadrovski sistemi in kompenzacijski modeli nimajo skoraj nič skupnega z nagrajevanjem vedenja kupcev. Nimajo brezhibnega sistema za redne povratne informacije strank. Veste, kam grem s tem. Med organizacijsko preobrazbo je treba strukturo najpogosteje spremeniti, da ustreza viziji.
ki je žena carla edwardsa
3. Zagotavljanje usposabljanja za nove sisteme in strukture.
Na žalost veliko mojega znanja o tej temi izvira iz časov, ko sem padel ali pa sem se popolnoma zmotil. Tako je življenje. Eno od mojih prejšnjih podjetij smo vodili skozi nekaj dokaj radikalnih sprememb, da bi postalo bolj učinkovito, bolj poglobljeno razumelo naše finančne podatke, zagotovilo boljšo kakovost in uvedlo nove sisteme, da bi ostalo konkurenčno v hitro spreminjajoči se panogi. Ena izmed potrebnih zahtev je bil nov sistem vodenja projektov. Toda na koncu smo Ferrarija izbrali, ko smo potrebovali le zanesljivo Toyoto, nato pa nismo zagotovili dovolj usposabljanja niti od začetka zbrali pravih povratnih informacij.
Vpeljevanje novih sistemov in procesov, ki ustrezajo viziji, zahteva usposabljanje, za kar številna podjetja mislijo, da nimajo časa in proračuna. Kakšni pa so dejanski stroški, če ob pravem času ne vlagate v pravi trening? Včasih tudi tista podjetja, ki imajo predvidevanja za vlaganje v usposabljanje, tudi ne uspejo, ker se to usposabljanje osredotoča le na nekaj tehničnih veščin, izpusti pa učenje zaposlenih, da razmišljajo drugače in razvijajo nove vedenjske veščine.
4. Ravnajte s sredstvi za preprečevanje sprememb.
Imeti močne ljudi, ki obstajajo že dolgo, imajo lahko med prizadevanjem za preobrazbo tako pozitivne kot negativne konotacije. Če so kupljeni in evangelizirajo spremembo za tiste okoli sebe, ste pripravljeni. Tudi obratno ima lahko katastrofalne učinke. Včasih so celo zelo inteligentni in kompetentni zaposleni preprosto plod njihovega okolja. Ko pa je čas, da se spremenimo, se bodisi upirajo ali celo odločno nasprotujejo. In to zelo glasno.
Menim, da je najboljši potek transparentna komunikacija. Najprej želite dobiti njihove povratne informacije, ki dosežejo več stvari. Najprej čutijo, da se sliši njihov glas, ki vzpostavlja zaupanje v novo vizijo. Drugič, morda imajo zelo dobre ideje, ko gre za novo vizijo - ni treba vse spremeniti - stari model ustaviti, zagnati, nadaljevati. In tretjič, ponuja priložnost, da razložimo 'zakaj' glede vizije na bolj osebni ravni. Na tej točki se bodisi vkrcajo in ugledajo luč, se pretvarjajo, da se vkrcajo in tiho nasprotujejo sprejetim dejanjem, ali pa še naprej navzven nasprotujejo novim načrtom. Če gre le za prvo možnost, jih je treba odstraniti. Ni lahko narediti stvari, če obstajajo že dolgo časa. To bodo imele politične in osebne posledice. Toda težka je glava, ki nosi krono.
5. Pravzaprav dajte ekipi lastništvo nad določenimi projekti .
Zato se izraz 'opolnomočenje' prepogosto uporablja. Ko ekipi povedo, da je pooblaščena za ukrepanje in lastništvo delov misije za spremembo, vendar jih nato mikro upravljajo do smrti, se bo njihovo sodelovanje hitro upočasnilo. Tu morajo voditelji sprejeti bolj prilagodljivo miselnost in spodbuditi ekipo, da bo odgovorna in prevzame lastništvo.
neto vrednost jordina sparksa 2015
Dokler je namera poveljnika bojišča (spremeniti vizijo) jasno in redno artikulirana, je odgovornim vodjem fronte mogoče dati več avtonomije. Z ustreznimi „označevalci voznega pasu“ lahko in bi jim bilo treba dovoliti, da uvedejo novosti znotraj dane strukture. Bo prišlo do napak? Seveda. Toda resnična avtonomija v resnici ne more zapustiti mehanizma vodenja in upravljanja.
Z resnično pooblaščenimi zaposlenimi je zmaga v boju za spremembe veliko bolj verjetna. Končna načela te faze vključujejo obvladovanje strahu in utrujenosti ob vzgajanju discipline in odpornosti. Še več prihaja!
