TPred leti je Jeff Koeze presenetil svojo ženo, starše in sebe, ko se je strinjal, da se bo odrekel udobnemu življenju in poučeval zakon, da bo prevzel takrat 86-letno družinsko podjetje. Pri 36 letih bo profesor postal norček.
Njegov oče Scott Koeze (izgovarja se KOO-zee) je bil bolan od vodenja podjetja Koeze Co., ki je letno delalo približno 7 milijonov dolarjev, večinoma po pošti, predvsem z indijskimi oreščki. To je Jeffa dovolj skrbelo, da je vztrajal, da se njegov oče ne drži več kot dve leti. Če je starejši Koeze na koncu zavrnil odhod, je imel Jeff zlato padalo: dve leti plače. Ko sta se preselila z univerze v Severni Karolini na Chapel Hillu, sta Jeff in njegova žena Kate celo izbrala hišo v Grand Rapidsu v Michiganu, kjer ima sedež Koeze Co., za katero sta menila, da bi jo bilo enostavno preprodati. 'Želel sem, da ne bi tvegali, če ne bi delovalo,' pravi Jeff.
Namesto tega se je nekaj mesecev po pojavu Jeffa njegov oče odpravil na počitnice in se ni vrnil. Tudi telefonskih klicev ni vrnil. 'Poznam vašega očeta - upokojen je,' je Jeffu povedal dolgoletni delavec.
Koeze je bil v neverici. 'To preprosto ne more biti,' je odgovoril. Toda bilo je.
Tako se je začelo izobraževanje izobraženega izvršnega direktorja, pravnika in rednega profesorja, poglobljenega v učenje knjig, vendar brez poslovnih izkušenj; namenjen neskončnim raziskavam v podjetju, ki ga je zgradil in vodil njegov očetovski oče; vajeni razpravljati s kolegi in pustiti, da prevlada najboljši argument, v podjetju, kjer delavci niso pričakovali, da bodo vedeli, zakaj je bila sprejeta odločitev.
Koeze je v zgodnjih letih podjetja obupal - ne zaradi bankrota, ampak zaradi strahu, da tega kraja nikoli ne bo spremenil v kaj podobnega njegovemu pogledu na sebe: intelektualno radovednega, topega in preglednega govora ter se lahko hitro premaknil z eno zahtevno nalogo drugemu.
Ni hotel biti pameten človek, ki vodi neumen posel, četudi je z njim zaslužil denar. Kakor koli že, sumil je, da dobiček ne bo trajal dolgo, če ne bo celotno mesto pametnejše.
Se je. Evo kako, eno lekcijo naenkrat.
NI VAŽNO, KAKO SE UČITE - SAMO UČITE SE
Pred odhodom mu je oče Koeze uspel dati nasvet: 'Z branjem knjige se ne moreš naučiti voditi podjetja.'
Toda mlajši Koeze se je v nasprotju s svojim intuitivnim in naglim očetom vedno usmerjal v knjige. Poleg tega starca ni bilo zraven, da bi mu pokazal vrvi. Delavci v Koezeju ne bodo imeli velike pomoči; poznali so le stare načine in to sploh ni bilo v mislih Jeffa Koezeja. 'Napadel sem ga, kot da na vsakega problema,' pravi, 's knjigo knjig, visokih 18 metrov.' (Za vzorčenje Koezejevih vplivov glejte 'Prebrani podjetnik'.)
Med delavci, ki jih je podedoval, je dejal, da je videl 'intelektualno pasivnost'. Ljudje niso bili zainteresirani za učenje novih veščin. „Moji zaposleni so bili izjemno dobri v ozki bazi, ki so jo zgradili skozi čas. Toda ta ozka osnova je precej hitro zastarela. '
Širok nasmeh Koezeja se pogosto spremeni navzdol in postane šibka grimasa. In njegove oči se razširijo in obrvi se pogosto dvignejo, da nakažejo skupno skrivnost. Toda njegov glas je enakomeren v glasnosti in tempu, skoraj nikoli navdušen. 'Nisem ne gasilec ne kričeč,' si je rekel. 'Če se v tem ne morem izboljšati, bom moral prodati to podjetje.'
48-letni Koeze se je izjemno potrudil - vlekel svetovalce, psihiatra, profesor filozofije; branje knjižnice, polne organizacijskih vedenjskih knjig; potovanje na drage seminarje - izziv tako delavcem kot sebi, da se prilagodijo drug drugemu in morda ustvarijo boljši način skupnega dela.
Je prodaja oreščkov res tako zapletena? Koeze jih pakira kot poslovna darila v modnih steklenih kozarcih, katerih cena je lepa kravata. Pošljite milijon katalogov. Pražimo in pakiramo. Sprejemajte naročila in pošiljajte. Toda ekstremna sezonskost s 96,5 odstotka prodaje v četrtem četrtletju zahteva hitro širitev in nenadno krčenje. Moteče je. Celoletna zaposlitev približno 40 nabrekne na približno 130 pred božičem. Koeze je moral razširiti nove izdelke in prodajati po novih kanalih. In dobro opraviti celo vsakdanje stvari - kupovati embalažo, voditi prodajalne, zaposlovati ljudi - se je novincem v podjetju zdelo neskončno branje in raziskovanje.
Končni uspeh Koezeja - povečal je prodajo na 12 milijonov dolarjev, izboljšal stopnje dobička, uvedel nove izdelke ter posodobil proizvodnjo in sprejemanje naročil, številni delavci pa so na koncu sprejeli šefovo strogo odločanje, ki temelji na podatkih - ni argument za ali proti poslu z učenjem knjig. Namesto tega gre za argument za učenje, ne glede na to, kako ga lahko podjetnik in njegovo podjetje upravljata.
Koeze je zdaj preklet podjetnik, pri čemer se lekcije naučijo tudi v prodajalnah. A vseeno je njegova prva referenca pri razpravljanju o poslu skoraj vedno knjiga. Zakaj, vprašam ga, je njegova miza organizirana tako natančno - 80 map z datotekami, označenih in razstavljenih v amfiteatru opravil?
'David Allen Opraviti stvari , «odgovori in poda zvest in jedrnat povzetek knjige. Ko je predstavil koncept, nato govori o tem, kako ga uporablja za Koeze Co. Deluje s koledarjem sestankov, vendar brez seznama opravkov. Hitro skeniranje njegove mize pa ga lahko opomni, kaj je na njegovem dnevnem redu.
TUDI ČE STE ZELENI, ZAUPAJTE SVOJIM INSTINCTOM
Prvo vodilno leto Jeffa Koezeja, 1997, je Koeze Co. počitniško sezono končalo s 600.000 dolarji neprodanega blaga. Veliko je bilo mešanih oreščkov.
Koeze je moral stvari močno popustiti. Rezultat je bil, pravi, enkratno znižanje obratnega kapitala za pol milijona dolarjev.
Bi moral biti zaskrbljen? Podjetje je bilo še vedno donosno. Mnogi njegovi delavci se niso zdeli presenečeni ali zaskrbljeni. Računovodski izkazi - niso ločevali med dokončanim in nedokončanim popisom in tako niso namigovali o neprodanih oreščkih v preteklih letih - niso bili v pomoč. Kljub temu se Koezeju ni zdelo prav, da je tako močno zgrešil načrt prodaje. 'Bil sem zagotovo šokiran,' pravi.
Stara metoda je bila oceniti prodajo v prihodnjem letu - v bistvu prilagoditi lanske rezultate - in načrtovati obrat v dolgih, neprekinjenih poteh, da bodo pripravili potreben inventar: indijski oreščki, mešani oreščki, bonboni. Tudi če so prišla naročila, ki se niso ujemala s pričakovanji. Bilo je priročno za proizvodne delavce, a na koncu drago za podjetje.
Koeze je zbral ljudi za proizvodnjo, prodajo in pošiljanje ter jim rekel, naj odpravijo težavo. 'Do velikega izboljšanja je prišlo že s tem, ko sem rekel, da je to res pomembno,' pravi. Leta 1998 je bilo neprodanega blaga 200.000 USD. 'Številka, s katero lahko živim,' pravi. Tudi kanček upanja, da bi lahko njegovi delavci, če bi jih prosili, dejansko pomagali rešiti težavo. Radikalne spremembe, vključno s srečanji dvakrat na dan, da bi prilagodili proizvodnjo prodajnim rezultatom, ko se praznična sezona segreje, so zdaj neprodanega blaga znižale na manj kot 150.000 USD, čeprav se je prodaja skoraj podvojila.
ČE NISTE PREVIDEN, ZGODOVINA VAŠEGA PODJETJA BO VAŠA SODBA
Scott Koeze je bil prisiljen pri 28 letih prevzeti posel, ko je njegov oče nenadoma umrl, in od takrat je imel ljubezen in sovraštvo z družbo Koeze Co. Vedno je poskrbel, da je Jeff pri izbiri kariere čutil absolutno svobodo. Čeprav sta se po temperamentu močno razlikovala, sta si iskala družbo. Ko je bil otrok, se spominja Jeff, je njegov oče večino zjutraj odšel v službo. 'Če pa bi ga lahko zadržal do 6, Looney Tunes bi prišel, in eno uro bi gledal z mano. '
koliko je vredna jacqueline laurita
Kot mladost je Jeff včasih z očetom odhajal v obrat, odmetaval arašidovo kožo stran od pekača in v vreče iz vreče ter svoje vitko telo zagozdil na tesna mesta, da bi preveril, ali iztrebki iztrebkov ne izginejo. Toda Jeff se ni videl, da bi vodil Koeze Co.
In to je bilo posebno podjetje njegovega očeta. Scott Koeze je naredil nekaj pametnih potez. Prodal je svojo največjo linijo izdelkov, arašidovo maslo z zasebno blagovno znamko (operacija v višini 10 milijonov dolarjev), ko je ugotovil, da bo posel zaradi konsolidacije supermarketov kmalu stisnjen. Zgradil je podjetje, ki je prodajalo oreščke in bonbone Koeze prek skupin skupnosti, ki so zbirale sredstva. In vzpostavil je kataloško dejavnost za širjenje prodaje na nacionalni ravni.
A v sebi je imel kanček norega šefa. Tedne po tem, ko je bila pred 26 leti najeta za pomočnico Scotta Koezeja, je Deborah Owsinski svojega novega šefa predstavila možu. '' Tako sem vesel, da sem te spoznal. Obožujem tvojo ženo, '' se spominja Scott. 'In obrnil se je in mi na usta nataknil mokri poljub. To je nekako postavilo ton. Bil je smešen. Všeč mi je bilo delati za Scotta. Ni bil predvidljiv. '
Niso se vsi smejali. Tom Lakos, ki vodi dve prodajalni Koeze v Grand Rapidsu, se spominja, da se mu je Scott Koeze prikradel, 'samo da me ujame, da ne delam.' Šef je večkrat Lakosa zaradi različnih zadev zavpil tako temeljito, da se je sodelavec raztopil v solzah.
Nedoslednost je povzročila disfunkcijo. Scott Koeze je bil znan po tem, da je zaposlene prosil, naj preučijo njegovo najnovejšo muho. Potem bi pozabil na to in izrazil presenečenje ali nezanimanje, ko bi mu delavci poročali s predlogi. Tako so ljudje začeli ignorirati njegove prošnje.
Jeff Koeze, ki se ni zavedal te majhne drame, je bil zmeden, ko je kot novi šef 'ljudi prosil, naj naredijo kaj - in tega ne bi storili.' Šele pozneje je ugotovil, zakaj. 'Izkazalo se je, da je šlo za povsem logično vedenje,' pravi.
Jeffu je dejansko treba nekaj časa, da je ugotovil, da se je spopadel z osebnostjo - ne z nobenim posameznikom, temveč z ustaljenimi rituali v Koeze Co. Težava je, ki marsikoga, ki vstopi v nov posel na vrhu, zaslepi. Hiperracionalen, po svojem opisu in navajen univerzitetnih kolegov, ki so bili prav tako ožičeni, je pričakoval, da se bodo podobno obnašali tudi delavci v Koeze Co.
Toda naučili so se od Scotta Koezeja. 'Nikoli nisem imel načrta,' pravi Scott. 'Vstal sem zjutraj in tekel kot hudič.' Lahko mu je verjeti. Danes se oblači kot kavboj, moten moški v klobuku, škornjih in snap srajci. In zdi se, da ne more mirno sedeti v svoji hiši, ki se nahaja na griču s pogledom na Michigansko jezero na polotoku Leelanau. Ko obiščem, me potegne na dirko z vozički za duo velikih frizijskih konj po njegovem razposajenem posestvu.
Kose nagovarja na vsakem koraku in prizna krivdo za mikro upravljanje. 'Rekel bi: 'Premakni se in pusti mi, da to storim,'' pravi. Ko je odkril, da so njegovi delavci sestavili vodnik za obravnavo pritožb strank, jim je rekel: »Zapiši to datoteko. Želim obravnavati vsako pritožbo.
'Imel sem težave z ljudmi in vedel sem,' pravi Scott Koeze. „In svojega podjetja nisem mogel narediti še korak dlje. Tega posla sem imel želodčno. '
Jeff Koeze je sprva od očeta kupil manjšinski delež, ki se je financiral več kot 10 let. Približno pet let, ko je vodil podjetje, je prepričan, da želi nadaljevati, prepričal svojega očeta, naj proda svoj glasovalni nadzor. 'Tako dobro kot jaz vem, da so ljudje s staranjem počeli čudne reči,' je pojasnil očetu. Obvestilo za ta del prodaje je še pet let. Jeff je zdaj v lasti dve tretjini družbe, preostanek pa v lasti njegovih staršev.
LJUDJE SE VSEBIJO SPREMEMBAM
Če se Jeffu Koezeju kaj sliši kot pametna ideja, bo na splošno poskusil. Vedno je bil tak. Odločil se je, da bo srednjo šolo zamenjal že v mlajših letnikih in se preselil v Cranbrook, zasebni internat v predmestju Detroita, kjer je vedel, da bo dobil bolj zahteven študij. Ni se bal, da bo novi otrok. 'To so sanje vsakega srednješolca, kajne?' on reče. 'Začeti moraš znova.'
Pokazala se je modrost sprememb, ki bi jo zagotovo sprejeli delavci Koeze Co. Koeze je potreboval, da je podjetje mesto, kjer se delijo in sprejemajo kritike. Pripeljal je kolega iz Severne Karoline, organizacijskega psihologa Rogerja Schwarza, ki zdaj vodi lastno svetovalno podjetje. Schwarz zagovarja posebno odprto obliko komunikacije med poslovneži. Brez skritih dnevnih redov. Na sestankih ni napadov. Njegove teorije so lahko še posebej moteče za močne ljudi, ker trdi, da voditelji s slabim komuniciranjem (stiskanjem kritik med množicami neiskrenih pohval ali postavljanjem vprašanj o občutljivi temi, ne da bi prej razložili, zakaj) pogosto povzročajo prav vedenje podrejenih (neuspeh slišati kritike, zavračanje prostovoljnih novic), ki jih najbolj razdražijo.
Ko je Schwarz menedžerje Koeze prosil, naj napišejo poročila o konfliktih, ki so jih imeli med seboj, pri vaji pri seciranju neproduktivnih govornih navad, so se nekateri uprli. Na Schwarzove metode so gledali kot na BS in niso bili divji pri odpiranju starih ran. Eden ni hotel sodelovati. Koeze ni videl, v čem je velika stvar. 'Edino tveganje je bilo, da bi nekdo začel jokati,' pravi.
In čeprav Schwarz Jeffa Koezeja obravnava kot eno svojih strank, ki so najbolj predane metodam - 'Jeff je zlahka devetka ali desetka' na 10-stopenjski lestvici - Koeze do danes čuti, da je njegova posadka na prstih okoli težkih tem. 'Ne glede na vse naše usposabljanje,' je Koeze zapisal v okviru študije primera za enega od Schwarzovih priročnikov, 'sem izogibanje dajanju negativnih informacij o uspešnosti drugih opisal kot osrednjo značilnost Koezejeve kulture.' Kako bi lahko brez diskusije razpravljal o osebju, da sprejme različne načine poslovanja?
Koeze je pripeljal lokalnega profesorja filozofije Michaela De-Wildeja, ki z literaturo spravi različne skupine, vključno z zaporniki, da razpravljajo o svojih situacijah. V Koezeju je DeWilde dodelil Steinbeckove O miših in moških . Delavci so se kmalu primerjali med seboj. 'Ti si kot Lennie' (duševno nejasen delavec, ki ne ve svoje moči), je eden od uslužbencev Koeze odkrito rekel drugemu. DeWilde pravi, da je vaja pomagala dvema delavcema, da sta želela zapustiti Koeze, in da je to olajšalo težave v proizvodni trgovini.
Leta 2004 je DeWilde Koezeju pomagal, da se sooči s težavo s storitvami v svojih trgovinah. Delavci so bili preveč pasivni v službi - taborili so za pultom, namesto da bi se potepali po trgovini, da bi pritegnili neodločne kupce. In bili so preveč agresivni pri obravnavi pritožb; niso bili pripravljeni nesrečni stranki preprosto dati nov kozarec oreščkov. Nobena težava ni bila velika, toda Koeze je vedel, da bi vsako neuspešno reševanje pritožbe v korist stranke tvegalo, da bi to osebo za vedno izgubil. In prodaja se ne bo sama povečala - njegovi prodajalci na drobno so morali prodati.
Koeze je DeWildeja prosil, naj odpravi težavo s storitvijo in na način, da ga drugič ne bi presenetili težave. Deset mesecev so se delavci na drobno sestajali vsak drugi teden - na dvournih sestankih, v celoti plačani - in delili svoje ideje in frustracije. Marcia Huber, ki je skoraj desetletje delala v trgovinah Koeze, pravi, da je bilo njeno začetno usposabljanje 'skoraj nič'. Vedela je, koga poklicati s težavo, vendar ji ni bilo rečeno, kako rešiti težave. Občasna vznemirjena stranka je bila zanjo in druge zelo zaskrbljujoča.
Z DeWildejevo pomočjo so se prodajalci odločili, da je v redu, ko stranka po zaprtju potrka na vrata, da jo spusti noter; kupci so lahko v trgovini poskusili kar koli; in če je bila stranka s čim nezadovoljna, jo mora osebje zamenjati brezplačno in brez dvoma. 'To je resnično vznemirilo, ko sem videl, kako nekdo skozi vrata hodi s torbo Koeze,' pravi Huber.
Ob srečanju z DeWilde pravi: 'Sprva se nas je ustrašila njegove izobrazbe.' Toda sčasoma dodaja: „Bila sem zelo zadovoljna, da si je podjetje vložilo toliko truda. Zgradilo nam je samozavest. '
Kljub temu pa so spremembe pogosto prihajale prepočasi, da bi ustrezale Jeffu Koezeju.
VČASI SE ŠEFI MORAJO SPREMENITI
Do šestega ali sedmega leta v podjetju Koeze Co., pravi Jeff, je čutil 'veliko osebno frustracijo'. Ker je bil šef, je ugotovil, da pogosto pomeni prenašanje na ljudi s spretnostmi, ki so slabše od vaših. Prav tako je pomenilo, da vam je veliko vašega podjetja skrito, ker si delavci ne delijo veliko tega, kar vedo. Teh težav seveda noben šef ne more odpraviti. Spraševal se je, ali bi moral prodati.
'Nisem bil primeren za to ali katero koli drugo dejavnost,' se spominja Koeze. 'Pri meni je bilo treba nekaj popraviti. Verjetno sem bil razumen do napake. ' Kot študent v Severni Karolini je uspeval v Chi Psi, najbolj nerdnem bratstvu šole. Zaradi njegovega odprtega debatnega sloga so ga bratje sedem semestrov zapored izbrali za 'najbolj neprijetnega jenkija'.
'Z veseljem si je zaslužil to odliko,' pravi Donald Beeson, brat Chi Psi. 'Bil je zelo neposreden.'
Kot profesor je Koeze med kolegi deloval pod predpostavko, da najboljši argument zmaga v kateri koli točki. 'Formalna avtoriteta se redko uporablja,' pravi. Ta pristop je neločljivo povezan s prepričanjem, da ljudem ne bi smeli govoriti, kaj naj počnejo. Namesto tega bi jih bilo treba naučiti, kako naj se odločajo, kaj bodo storili.
Toda pristop je bil za delavce v podjetju Koeze Co. tuj. Potrebovali so pomoč Schwarza, DeWilde in drugih, toda Koeze je sčasoma ugotovil, 'kako malo verjetno je, da bom lahko ljudi prepiral, da bodo delali po mojem. . Drugi del tega je moje lastno nepripravljenost za uporabo avtoritete. '
Dejansko je moral včasih preprosto ukazovati. Moral je nehati raziskovati in se le odločiti. 'Tako številčen bo analno, da ga bo preveč analiziral,' pravi Paul Bernhard, računovodja, ki je Scottu in Jeffu Koezeju svetoval pri vprašanjih nasledstva.
Koeze se je torej spremenil. Vzel je nekaj zdravila Roger Schwarz, ki ga je predpisal drugim: začel je deliti svoje misli, kar je ljudi sproščalo. Na DeWildejevo zahtevo je postal tudi bolj potrpežljiv. In Koeze je poslušal in spremenil svoj govor. Spoznal je, da je ljudi zmedel tako, da je sam s seboj ustno razpravljal o vprašanju, o katerem naj bi ukazal. 'Poslabša mi navada, da razmišljam naglas,' pravi. „Tu nekje je ukaz. To je vse, kar poslušajo. 'Kdaj mi boš rekel, kaj naj storim?' '
In Koeze je nehal hrepeneti po delavcih, ki si jih ni mogel privoščiti, in je namesto tega vlagal v tiste, ki jih je imel. 'Ne moremo si privoščiti najema modnih ljudi,' pravi. 'Ampak jih potrebujemo.' Naučil se je pri svojih obstoječih delavcih opaziti lastnosti - kompulzivnost, radovednost -, ki se spremenijo v poslovne veščine. Odločil se je, da je njegovo nezadovoljstvo 'v glavnem samo to, da sem se spoprijel z ljudmi.'
KAKO VEDITE SVOJE ŽIVLJENJE VPLIVA NA KAKO VODITE SVOJO POSLOVO
Ko se je naselil v družbi Koeze Co., se je Jeff Koeze močno vključil v zunanje dejavnosti, nekatere pa so bile preveč podobne vodenju podjetja. Bil je član upravnega odbora protitobačne skupine in je bil v cerkveni zagrinjali. Njegov kreativni direktor Martin Andree je prepričal Koezeja, da se pretirava. 'Življenje in družine ljudi so odvisne od vas,' mu je rekla Andree. 'Skrbeti moraš zase.'
Mike Redman, nekdanji izvršni direktor Steelcase, ki je Koezeja spoznal v cerkveni zagrinjali in nato prišel delat v Koeze Co., je svojega novega šefa opozoril tudi: 'Če želite to stvar gojiti, se boste morali odreči nekaterim te zunanje stvari. '
Koeze je poslušal. Leta 2002 se je odpovedal sedežu v skupini za boj proti tobaku in zmanjšal druge obveznosti. Ukvarjal se je s hobiji za čiščenje misli, kot sta streljanje s skeetom in čebelarjenje (še vedno si je dovolil kup knjig o takšnih temah). Sprememba mu je dala več energije za reševanje projektov, ki so se zdeli pretežki. Ponovno je zagnal posel arašidovega masla, toda kot vrhunska blagovna znamka Cream-Nut se prodaja v vrhunskih prodajalcih. Končno je leta 2007 napisal strateški načrt.
UPORABLJENO ČASOVNO, USPEH KRITIČNEGA RAZMIŠLJANJA
Ko je postal bolj potrpežljiv, je ugotovil, da so nekateri delavci dejansko zrasli. Debbie Stokes, dolgoletna uslužbenka, se spominja, da se je ob prihodu Jeffa vprašala: 'Kdo je čudak z metuljčkom?' Toda ko so leta minila, je zagledala sorodno dušo in razumela je, da se zdaj v pisarni lahko sprostijo njeni lastni kompulzivni pozivi k organizaciji. 'Bilo je zabavno postaviti vse te nove procese,' pravi.
Koeze Co. je postala pametnejša. Veliko vodenja podjetja je projektno, kar malo podjetnikov počne dovolj pogosto, da bi ga resnično obvladalo. Branje je Koezu in njegovim zaposlenim pomagalo izpeljati vrsto velikih izboljšav.
Katalog po pošti, od 30 do 40 kosov na 12 straneh, ko je Jeff prispel, ima letos do 100 izdelkov na 28 straneh. Milijon izvodov je poslanih s približno 70 ključnimi kodami, ki podjetju omogočajo spremljanje prodaje po naslovnicah, dnevih, ko so katalogi poslani, in uporabljeni najeti poštni seznam.
s katerim se je Shirley Strawberry poročila
Namešča se nov telefonski sistem. Preden je podjetje podpisalo pogodbo, je Deborah Owsinski, zdaj izvršna direktorica, prebrala temo in nato predložila zahtevo za predlog na 10 straneh. Bilo je podobno nečemu, kar bi izdalo veliko večje podjetje, pravi Mike Borowka, direktor poslovnega razvoja pri Quantum Leap Communications, prodajalcu, ki je dobil naročilo. 'Vse to so uredili v zgodbah, ves ta postopek. Malo zastrašujoče, «pravi Borowka.
Koeze je prosil Owsinskega, naj raziskuje spodbudno plačilo. To je večkrat storila za Scotta Koezeja, le da je videla, da je njeno delo prezrto. Toda spet je prebrala in se zaljubila v knjigo, Kaznovan z nagradami , Alfie Kohn, ki zagovarja individualne spodbude za otroke, študente in delavce. Koezeja je prepričala, naj izvede načrt delitve dobička brez posameznih bonusov. Nagrajuje kolektivno izvedbo. 'Na ta način ne bi vodil investicijske banke,' pravi Koeze. 'Ampak to deluje pri nas.'
Popravek klicnega centra leta 2007 je bil morda najboljša ura Jeffa Koezeja. Vzorec sprejetih naročil je pokazal, da motečih 35 odstotkov vsebuje napake: ime Whithead vtipkali kot Sranje ; darilni pozdrav z našo ljubeznijo upodobljeno kot brez ljubezni . Tiste so ujeli, preden so šli ven. Kdo ve, česa niso ujeli?
Koeze Co. ima 550 strani priročnika za usposabljanje desetin začasnih delavcev, ki jih vsako jesen najamejo, da zaposlijo klicni center, nekateri pa za svojih 10 tednov plodnega dela dobijo tudi sedem tednov plačanega usposabljanja. Toda med revizorji in nadzorniki, ki popravljajo napake v naročilu, in tistimi, ki naročila sprejmejo, je bila v preteklosti slaba kri.
Vse meritve na svetu tega ne bodo popravile. Tako je Jeff Koeze najel Marybeth Atwell, klinično socialno delavko z minimalnimi poslovnimi izkušnjami, da je svetovala nasprotnim skupinam. Kot Schwarz je preučevala govorne vzorce. Revizorji in nadzorniki so stali nad naročniki in predlagala je, naj se usedejo k njim, da bi razpravljali o napakah. Revizorji in nadzorniki so navadno zapovedovali ('Moram govoriti s tabo'), namesto da bi vprašali ('Ali imate minuto?'). In izrazili so ogorčenje ('Naredili ste isto napako kot včeraj. Kaj je tu?') Namesto konstruktivnih predlogov ('Opažam, da ste to napako storili večkrat. Ali se lahko vrnete nazaj in preučite, kako ste to storili ? ').
Naročniki, ki so se mnogi vračali iz prejšnjih let v Koeze, so potrebovali tudi nove obete. 'Če začnete dinamiko v skupini, ki sovraži nadzornika, potem nihče nima koristi,' jim je dejal Atwell. 'Veliko teh ljudi je brezposelnih in si resnično želijo dela,' pravi. 'Tako prinašajo veliko svojih frustracij.'
Napake pri sprejemanju naročil so se znižale na 10 odstotkov in skoraj vse napake so odkrite pred odpremo.
PAMETNO PODJETJE JE VEČ KOT DONOSNO DONOSNO
Podjetje indijskih oreščkov po dvanajstih letih močno spominja na svojega lastnika. Številke obsedene, a sočutne. In pametno. V dolgih pogovorih sta profesorica filozofije DeWilde in indijski indijanec Koeze govorila o Aristotelovem pojmu prijateljstva: obdajati se z ljudmi, ki te izzivajo, da si najboljši. Za Jeffa Koezeja je posel ta prijatelj - ali, po DeWildejevih besedah, 'pot do njega, da postane takšen, kot si želi.' Koeze, dodaja, 'hoče zjutraj v službo. Ko sem ga spoznal, ni bilo vedno tako. '
In Koeze pravi, da se spomni očetovega nasveta - da se z branjem knjig ne moreš naučiti voditi podjetja. 'Mislim, da bi rekel, da lahko, tako da preberete veliko knjig in ga nato zaženete.'
Jeff Bailey je pisatelj s sedežem v Chicagu.
