V svoji novi knjigi V službi ni treba biti nor (Harper Business, 2018), Jason Fried in David Heinemeier razpravljajo o nenavadnih, reaktivnih lastnostih na delovnem mestu, ki so kontraproduktivne za vse vpletene . V tem urejenem odlomku premišljujejo o dveh miselnostih, ki delodajalce vodijo le v razočaranje.
1. Zavedajte se, da nihče ne trči ob tla
'Želimo samo nekoga, ki bi lahko udaril ob tla', je pogost refren za podjetja, ki iščejo kandidate za višjo službo. Obstaja naravna predpostavka, da bo nekdo, ki je bil recimo že vodilni programer ali oblikovalec v prejšnji službi, lahko kjer koli stopil naravnost v to vlogo in bil takoj učinkovit. To preprosto ni tako. Organizacije se zelo razlikujejo. Spretnosti in izkušnje, potrebne za oprijem na enem mestu, so pogosto kje drugje popolnoma različne.
Vzemimo na primer vodstvene smernice. V Basecampu smo organizacijo zasnovali tako, da je v glavnem brez menedžerjev. To pomeni, da so ljudje na splošno odgovorni za določanje svoje kratkoročne in srednjeročne usmeritve in bodo prejeli le smernice najvišje ravni.
koliko je vredna jacqueline laurita
To je lahko neprijetna nastavitev, kadar je nekdo vajen bolj praktičnih, vsakodnevnih navodil, na čem naj dela. Bolj ko je nekdo navajen takšne usmerjene oblike dela, bolj se bo moral naučiti. Tovrstno sproščanje je lahko enako težko, kot je treba pobrati povsem nove veščine - in včasih celo težje.
Enako velja, če gre za tisto starejšo osebo, ki je navajena stvari opravljati predvsem z usmerjanjem drugih. V Basecampu vsi delamo, zato vpliv najučinkoviteje izvajamo z vodenjem dela, ne s pozivanjem k temu.
Vse te nevarnosti se pomnožijo, če imate starejše ljudi, ki iz vloge v velikem podjetju preidejo v malo podjetje ali obratno. Še posebej mikavno je pomisliti, da bi lahko, če delate v majhnem podjetju, resnično koristil nekdo z izkušnjami velikega podjetja, ki bi vam pomagal, da 'odrastete'. Toda poskus majhnega podjetja naučiti, kako se obnašati kot veliko, le redko komu pomaga. Običajno vam je bolje, če poiščete nekoga, ki pozna izzive v velikosti ali bližini vašega podjetja.
Dejstvo je, da razen če nekoga najamete naravnost iz enake vloge pri enakem podjetju, je malo verjetno, da bo takoj dosegel hitrost in lahko takoj dostavil. To ne pomeni, da določeno odprtje morda ni najbolj primerno za starejšo osebo, vendar odločitev ne bi smela temeljiti na napačnem razumevanju takojšnjih rezultatov.
2. Prezri vojno talentov
Najhitrejša pot do razočaranja je postaviti nerazumna pričakovanja.
Nad talentom se ni vredno boriti. To ni stalni, redki vir, ki ga ali imate ali ne. Redko celo tako dobro presadi. Nekdo, ki je superzvezdnik v enem podjetju, se pogosto izkaže za popolnoma neučinkovitega v drugem. Ne hodite v vojno zaradi talentov.
jason grey-stanford neto vrednost
Pravzaprav je smeti celotna metafora o vojnah talentov. Nehajte razmišljati o talentu kot o nečemu, kar mu je treba oropati, in začnite o njem razmišljati kot o nečem, kar je treba gojiti in gojiti, semena, za katera so podjetja, ki so pripravljena delati, na voljo po vsem svetu.
To delo itak večinoma govori o okolju. Tudi če bi na svojem vrtu posadili najdragocenejšo orhidejo, bi brez ustrezne oskrbe hitro umrla. In če ste pozorni na to, da imate najboljše okolje, lahko s potrpljenjem gojite svoje čudovite orhideje. Ni vam jih treba ukrasti sosedu!
V Basecampu ne boste našli nobene odmevne superzvezde, ki bi jo zvabili stran od drugih podjetij. Vendar boste našli veliko nadarjenih ljudi, od katerih je večina v podjetju že vrsto let, v nekaterih primerih pa tudi več kot desetletje.
Skoraj nobeden od talentov ni prišel s tradicionalnih vojnih območij v naši industriji, kot so San Francisco, večje območje zaliva ali celo Seattle ali New York. Ne zato, ker tam ni veliko odličnih ljudi, ampak zato, ker je povsod veliko odličnih ljudi.
Na primer, v Oklahomi smo našli čudovitega oblikovalca, ki je delal za časopis, izvrstnega programerja na obrobju Toronta, ki je delal v majhni trgovini s spletnim oblikovanjem, in izjemno osebo za pomoč strankam v Tennesseeju, ki je delala v restavraciji. Poleg tega, da ne upoštevamo porekla ali lokacije, ne upoštevamo niti formalne izobrazbe. Gledamo na dejansko delo ljudi, ne na njihovo diplomo ali diplomo.
Ugotovili smo, da je negovanje neizkoriščenega potenciala veliko bolj vznemirljivo kot iskanje nekoga, ki je že na vrhuncu. Veliko najboljših ljudi nismo zaposlili zaradi tega, kdo so bili, ampak zaradi tega, kdo bi lahko postali.
Potrebno je potrpljenje, da rasteš in neguješ svoj talent. Toda delo, ki ga potrebujete - nagnjenost k mirni kulturi - je isto delo, ki izboljšuje podjetje za vse. Pojdi na to.
Opomba: Ta članek vsebuje partnerske povezave, ki lahko Inc.com zaslužijo majhno plačilo za nakupe, ki izvirajo iz njih. Ne vplivajo na uredniške odločitve Inc.com, da bi v ta članek vključili kakršne koli izdelke ali storitve.
