PO 141 LETU je L. VAUGHN CO. Končno uspel. Končno je podjetje za obdelavo lesa prispevalo k eni najprestižnejših novih stavb v državi. Dvigalo se je 37 nadstropij nad Manhattanovo avenijo Madison, sedež podjetja AT & T pa se je zagotovo držal poleg čudovitih sosedov, kot je Empire State Building. Samo štiri lesnopredelovalna podjetja v državi so bila celo povabljena k oddaji ponudb.
Podjetje Warwick, R.I., je svojo pogodbo v višini 4 milijone dolarjev spremenilo v čudovito kakovost. Obrtniki podjetja so tlakovana vodilna tla podjetja AT&T obložili z bogato medeno obarvano tikovino, ročno podrgnjeno z naravnim zaključkom. 30 stebrov so v salonu za zaposlene zavili v tikove plošče, kar jim je dalo ambient angleške knjižnice. Za stene sejne sobe so ustvarili plošče iz usnja, tikovine in medeninastih žebljev. To je bila stara umetnost, ki bi jo ljudje zagotovo občudovali stoletje.
'Vsako leto pride le nekaj takšnih delovnih mest in velikosti,' pravi John Mielach, lastnik podjetja Mielach / Woodwork, konkurent L. Vaughna. 'Če to storiš, si zelo viden. Naslednjič lahko greš ven in rečeš arhitektu: 'Poglej, kaj sem naredil za AT&T.'
Za L. Vaughna pa je bila resničnost nekaj povsem drugega. Podjetje se je trudilo preživeti svojo srečo, njegova hitra rast je nenadoma sprožila težave, ki so vrele desetletja. Pet sorodnikov v tem družinskem podjetju pete generacije je imelo vse delnice podjetja, vendar nobeden od njih ni imel nadzora.
Medtem ko so uslužbenci L. Vaughna nežno drgnili in ročno brusili les, se je zdelo, kot da se bratranci med seboj prebijajo z dvema štirima nogama.
Malo družinskih podjetij preživi nedotaknjeno do pete generacije. Razne bolezni jih lahko ubijejo, vendar morda nobena ni bolj smrtonosna kot težava nasledstva.
Preživetje katerega koli družinskega podjetja je v veliki meri odvisno od tega, kako pametno ena generacija prenese lastništvo na naslednjo. Ko se kot potencialni dediči pojavijo več otrok, se lastnik znajde pred strašno dilemo. Mazanje enega dediča z obvladujočim deležem - ali predaja vodstva zunanjemu osebju, kadar se zdi, da noben družinski član ni čip starega bloka - je pogosto najboljša stvar za prihodnost podjetja. V družini pa lahko povzroči izjemno osebno sovraštvo. 'Več kot imate dedičev, bolj zapleteno, geometrijsko postaja,' pravi Richard TenEyck, svetovalec za družinsko podjetje v Denverju. „Možnost travme se poveča. Razvijajo se majhne frakcije. In to se lahko spremeni v odprto vojskovanje. '
Z vidika podjetja pa je alternativa očitno slabša. Če delite zaloge med vsemi snubci, bodo lahko vsi zadovoljni, vendar bo podjetje usodno. Takšna je bila usoda L. Vaughna.
Družina je več generacij delila zaloge med vse potomce, ki so se zanimali za podjetje. L. Vaughn je bil njihov, da je izkoristil njegove koristi in jih enako užival. Toda enakomerna distribucija je na koncu postala dovoljenje za boj. In ni bilo mehanizma - recimo zunanjega odbora - za posredovanje v konfliktih. 'Mislim, da ni bilo soglasja o nobeni temi,' pravi D. Michael Carroll, edini član uprave, ki ni član Vaughna, že vrsto let. 'Na svojih plečih so nosili grehe svojih prednikov.'
Krivi prednik Lorenzo Vaughn. Leta 1847 se je odločil zgraditi podjetje, ki bi lahko sodelovalo pri razvoju Rhode Islanda. S konji in vozovi je dostavljal krila, vrata in rolete, ki jih je izdeloval v svoji trgovini. Nobeden od Lorenzovih otrok ni dočakal polnoletnosti. Ko je leta 1904 umrl, bo zagotovo razveselil svoja dva nečaka in svojega nečaka. Vsak je dobil tretjino podjetja. Po 57 letih, porabljenih za gradnjo svojega podjetja, ga je stari Lorenzo nehote obsodil, ker ni izbral niti enega naslednika.
Trije nečaki pa so svoje deleže predali po enemu otroku. Na srečo se je v obeh generacijah pojavil močan vodja, ki je vodil podjetje. V četrti generaciji so bili trije lastniki moški Vaughns; med seboj so razdelili dve tretjini zalog. Preostala zaloga (ena tretjina) je prejela prva ženska naslednica Vaughn, Louise Vaughn Gaddes. Njen mož George Gaddes je postal predsednik podjetja.
koliko je star josh murray
Gaddesova 16-letna vladavina, ki se je končala leta 1969, zdaj izstopa kot zlata doba. 'Zadnjič je bil L. Vaughn uspešen, ko je bil George Gaddes živ,' pravi dolgoletni tekmovalec. 'Bil je samo dober poslovnež.' Gaddes je bil znan po tem, da je k sebi vabil stranke in konkurente. Tam ob solinskem ribniku so se pogovarjali o poslu.
Razpravljalo se je veliko. Po drugi svetovni vojni je industrija napredovala, ko je sledila baby boomerju, pomagala je graditi srednje šole in nato študentske domove. Pod vodstvom Gaddesa je L. Vaughn začel graditi tudi laboratorijsko pohištvo, kot so klopi in mize.
Z leti so si obrtniki L. Vaughna pridobili sloves, saj so obvladali ujemanje zrn, umetnost urejanja snopov furnirnih listov ali flithov, da bi ustvarili vzorce. Prišli so celo do iznajdljivih oblik z ustvarjalno uporabo takšnih napak, kot so temne mineralne proge ali pikčasti 'mačji obrazi', ki pikajo po različnih gozdovih. Večinoma so razvili ostre oči in mirne roke za obvladovanje tako občutljivih 'Michelangelovih delovnih mest', kot so natančno izdelane ograje, ki stojijo ob stopniščih Rhode Island School of Design.
Dejstvo, da Gaddes sam ni imel delnic in da je njegova žena imela le tretjino obresti, mu ni preprečilo, da bi pridobil učinkovit nadzor nad podjetjem. Bil je naravni vodja; ko je naročil opravljeno nalogo, lastni občutek osebne avtoritete ni motil drugih sorodnikov. Morda je bila Gaddesova glavna prednost v tem, da ni bil, strogo rečeno, Vaughn. 'Bil je brez bremen, ki so jih imeli drugi bratranci,' pravi Carroll. 'Lahko bi se mu prepustili vso svojo moč in ni bilo tako, kot da bi eden od njih prehitel drugega.'
Nikoli več se Vaughnovi ne bi tako radi predali oblasti. 'Gaddes se je lahko prepričal, da si lastnika ne bosta rezala grla,' prizna Charles T. Vaughn mlajši, lastnik, ki je opravljal vse funkcije v podjetju, razen blagajnika.
Na žalost George Gaddes ni živel večno.
Ko je prišel čas, da izbere naslednika Gaddesa leta 1969, sta njegov sin in dva vnuka podedovala tretjino njegove žene. Toda nobeden od družinskih članov - Vaughns ali Gaddeses - res ni hotel biti izvršni direktor. Nekdo pa je moral sprejeti službo; kljub vsemu so bili lastniki podjetja. Čast je torej padla na Charlieja Vaughna.
Čeprav je bil Charlie vzgojen v mlinu, je njegov način vodenja šel proti žitu. Glasno, osorno in napet, je redko držal svoja mnenja zase.
Poleg tega Charlie ni hotel biti predsednik. Kdo bi mu lahko očital? V podjetju so delali štirje glavni delničarji, ki se niso strinjali glede vsake odločitve o poslovanju. Bi moral knjigovodja dobiti 10% povišanje? Ali res potrebujemo ta novi stroj? Dolgoročna vprašanja, kot so proračuni, prevzemi in strategija, so padla na pot. 'Štirje ljudje se ne morejo dogovoriti za preveč stvari,' reče Charlie in vzdihne.
Po približno petih letih medsebojnih spopadov Charlie ni mogel več. Podjetje tudi ne. V času Gaddesa je bil L. Vaughn skromno donosen; zdaj, leta 1975, se je komaj dalo prebiti. 'Čutil sem, da se ne morem spoprijeti z upravljavskimi težavami,' pravi Charlie. 'Mislil sem, da bi to moral prevzeti nekdo bolje izobražen.'
Kdo pa? Charlie je priporočil svojega starejšega brata Normana, kemijskega inženirja, ki je bil lastnik šestine podjetja. Norman ni želel službe. Prav tako ne Dick Gaddes, sin Georgea Gaddesa. Tako je Dick Vaughn, ki je imel v lasti tretjino delnic, postal družinska izbira - v resnici je ostala edina izbira. Nato 48 let je v podjetju delal od 12. leta, ko je ob sobotah pometel tovarno. 'Dick je privzeto postal predsednik,' pravi poznavalec.
Če bi priznali, da med njimi nimajo močnega vodje, bi lastniki lahko iskali nadarjenega vodjo podjetja. Toda o tej možnosti se niti ni razpravljalo. 'Ko imate staro podjetje, nekateri mislijo, da bo lokomotiva še naprej obratovala, ne glede na to, ali jo kdo krmi ali ne,' pravi Charlie Vaughn. 'Toda vprašati morate: kako dolgo lahko podjetje najde nadarjene ljudi med svojimi sorodniki?'
Vaughnovi na to vprašanje nikoli niso odgovorili iskreno.
Na žalost Dick Vaughn ni bil vodja, ki bi lahko združil družinske frakcije. Pet lastnikov menedžerjev je drug drugega imenovalo 'partner' in vsi so zaslužili približno enako plačo, tudi Dick. In nihče ni hotel sprejeti ukazov od nobenega drugega. Večinoma so se prepirali. Predmet ni imel velikega pomena. Ali je treba to delo oddati podizvajalcem? Vsak je pretehtal svoje mnenje, ki je bilo pogosto obarvano z izkopi na enem od drugih. 'Vsi so želeli določeno količino vložka v vse,' se spominja Dick. „Naredil je konsenzno vrsto vodstva. Ni bilo lahko. '
To ste lahko videli že s sestankom na enem od njihovih pogostih sestankov. Rad bi videl, da se ocene razbijejo, da jih lahko primerjamo s končnimi stroški, je napovedal Dick. Dobra ideja, vsi so se strinjali. To bom storil, je rekel bratranec, ki se je ukvarjal z mletjem. Oprostite, bratranec, ki se je ukvarjal z ocenjevanjem, je prekinjen, vendar verjamem, da to spada pod mojo domeno. Bili so brez teka in se prepirali, kdo naj prevzame odgovornost. Seveda projekt sploh ni bil narejen.
Nato bi poskušali dati prednost delovnim mestom. Najprej se osredotočimo na hotel, je začel Dick. V redu, je rekel Charlie. Kasneje bo postalo očitno, da se je Charlie, ki se je po odhodu z mesta predsednika vrnil in vodil mlin, osredotočil na drugačno delo. In če je Dick prosil za poročilo, je vedel bolje, kot da bi mislil, da ga bo kdaj videl. 'Tako slabo so se odzvali, ko so jim rekli, kaj naj naredijo, da bodo pozabili, za hudiča je sploh šlo,' pravi. Zakaj bi se en bratranec poročal drugemu? To je bila antiteza njunega partnerstva.
Ker se je poslovanje podjetja poslabšalo, so posojilojemalci v njegovi banki postali zaskrbljeni. Banka je imela približno 1,5 milijona dolarjev neporavnanih posojil podjetju, ki se je komaj izenačilo. Oktobra 1979 je poslal D. Michaela Carrolla, CPA, da diagnosticira težave L. Vaughna in pomaga pri njihovem reševanju.
Družina je Carrolla nejevoljeno sprejela samo zato, ker je bil odposlanec banke. Carroll je prišla čez nekaj dni na teden, z kartami, da se sprehaja, pogovarja z zaposlenimi in pregleda knjige. Kamor koli je pogledal, je videl isto: zevajoča praznina moči. Preveriti je moral le računovodske izkaze podjetja. Milijonski spor o obračunu je na primer že leta trajal v arbitraži, ker nihče ni prevzel odgovornosti za njegovo rešitev. Bruto marže so se spuščale, ker nihče od družine ni vedel - ali ni hotel vedeti - ničesar o trženju. 'Znotraj podjetja se družina nikoli ni mogla odločiti, kdo bo vodil parado,' pravi Carroll. „Glavne odločitve so bile zadržane zaradi vseh drugih ugibanj. Prišlo je do resne težave z avtoriteto. '
Ni presenetljivo, da je bil L. Vaughn preveč paraliziran zaradi družinskih prepirov, da bi razvil kakršno koli skladno poslovno strategijo. Podjetje je plavalo kot viseči les - stran od ostale industrije.
Pametna podjetja za obdelavo lesa so se postavila, da izkoristijo nov in rastoč trg, korporativno notranjost. Lahko so videli, da prihaja v šestdesetih letih, ko so velika podjetja začela graditi vedno bolj dodelane pisarne in avle. Uporabili so vrhunsko arhitekturno pohištvo. Po meri izdelane mize, omare in kredenci so ponujali personaliziran pridih. Okrasne notranjosti so lesarjem ponujale velike stopnje dobička, včasih tudi do 300% večje od standardiziranih predmetov.
michael ealy mama in oče
Toda težko je bilo voditi tako zapleteno delo. Družba ni mogla biti prepričana o svojih stroških za dela po meri. Natančna ocena je ključnega pomena in zahteva razumevanje treh različnih področij: proizvodnje, namestitve in surovin. Družina tega preprosto ni mogla krilati.
Lastniki so bili prezaposleni v prepiranju, da bi videli priložnost, da bi si prizadevali za notranjo notranjost podjetja. 'Podjetje Vaughn za ta trg ni vedelo in ga tudi ni zanimalo,' pravi Gideon Loewenstein, kasnejši vodja tržnega oddelka L. Vaughna.
Podjetje se je z redkimi izjemami držalo delovnih mest, ki so zahtevala sodelovanje s splošnimi izvajalci, ki niso iskali usposobljenih svetovalcev; preprosto so zaposlili lesarja z najcenejšo ponudbo. Kot rezultat, L. Vaughn ni imel velikega zaslužka od spretnosti svojih lesarjev - tudi na nekaj zapletenih delovnih mestih, ki jih je iskal. Podjetje je večinoma padlo na svoj ugled kot mlinarska hiša in je lahko proizvajalo take standardne izdelke s tankim robom, kot so okna, vrata in letve.
Carroll je z L. Vaughnom sodeloval tri mesece, ko je v začetku leta 1980 zbral lastnike, ki so se borili za popoldanski sestanek. Izdal je 20-stranski poslovni načrt; L. Vaughn je imel prvič v spominu poslovni načrt.
To podjetje ima velik potencial, je začel, če lahko razjasnimo nekatera vprašanja, ki vključujejo odgovornost in avtoriteto. Na glas je prebral ustrezne odlomke iz učbenikov. Lastnikom je pokazal organizacijsko shemo in pokazal, kje sedi predsednik. Lahko se pokličete za partnerja, je dejal Carroll, toda to je res korporacija. Odgovorna oseba, je opozoril, ne more biti zelo učinkovita, če je vsaka odločitev drugačna. Člani družine so mirno sedeli, ko je govoril.
Nadalje je nadaljeval Carroll, vi se lotevate napačnih služb. Negovati moramo stike med oblikovalci in arhitekti v New Yorku, da bi dobili ta višja delovna mesta. Lastniki morajo sodelovati tudi pri odpravljanju neučinkovitosti v proizvodnem ciklu podjetja. Preveč napak - odsekane omare, mize z napačnim številom predalov, pozno prispele obloge - so tanke profitne marže spreminjale v žagovino.
Ko je Carroll končal, je povabil odgovore. Dick Vaughn se je nakašljal. Popoldansko sonce se je spustilo za oblake. Carroll se je vprašal, ali so ga lastniki sploh slišali. 'Preprosto nismo bili pripravljeni sprejeti tega,' pravi danes Dick. Poleg tega enourna analiza ni spremenila osnovnega problema. 'Bil je dober pogovor,' pravi Charlie Vaughn. 'Toda Mike Carroll tega ni imel moči izvesti. Nihče ni dobil pooblastila za sprejemanje teh odločitev. '
Nekatere stvari pa so se vendarle spremenile.
Čeprav po naravi ni bil ravno vodja, je Dick Vaughn zdaj Carroll podpiral. Carroll je vsak dan med kosilom udaril Dicku v glavo sporočilo: vi ste predsednik in imate pravico sprejemati odločitve. Sem, kajne? Dick bi se odzval. Dick, ki ga je podkrepil Carroll, je Loewensteina najel za ustanovitev novega tržnega oddelka. Zaposlil je finančnega direktorja od zunaj. Dick je v upravni odbor dodal tudi Carrolla - prvega člana nečlanske družine, ki je kdajkoli služil - čeprav je dejal, da je to ideja banke, ne njegova.
Loewenstein je imel dragocene stike v vrednosti desetletje. Oborožen s diapozitivi in slikami je začel izvajati Carrollov mandat za prestavitev podjetja. Postopoma je L. Vaughn začel dobivati vedno večja in večja delovna mesta. Sedež podjetja AT&T. Trump Plaza & Casino in hotel The Tropicana v Atlantic Cityju. Pisarne življenjskega in nezgodnega zavarovanja Aetna v Hartfordu. In prihodki podjetja so se začeli pametno gibati: leta 1982 se je prodaja povečala za 70% na 9,5 milijona dolarjev. Leta 1983 se je prodaja povečala za 30% na približno 12 milijonov dolarjev.
Paradoksalno je, da so velika delovna mesta samo pospešila propad podjetja. Prerazporeditev podjetja je bila nujno potrebna, vendar brez enako dramatičnih sprememb v vodstvu in vodstvu L. Vaughn ni bil pripravljen spoprijeti se z zahtevami zapletenih lesnih del. Izgube so se povečale na skoraj 400.000 dolarjev, kratkoročna kreditna linija družbe pa se je povečala s 192.000 na 1,6 milijona dolarjev.
Podjetje je storilo vse, kar je v redu, ko je dobilo pogodbo AT&T. Loewenstein je spremljal vse podrobnosti. Za maketo je odletel v Zahodno Nemčijo, da bi našel redek birmanski tik. Ko mu je arhitekt rekel, da je pomembno ustvariti homogen videz, je Loewenstein predlagal način za popolno ujemanje notranjih in zunanjih vratnih plošč. Po navedbah industrijskih virov je bila ponudba L. Vaughna v višini nekaj manj kot 4 milijone dolarjev daleč najnižja. Po navedbah enega industrijskega vira naj bi bila najbližja ponudba za skoraj milijon dolarjev višja. Razlog bi bil kmalu jasen.
Zamude so se začele skoraj takoj. Prepiri, ki so se stopnjevali, niso pomagali nobenemu. Ko se je Charlie naveličal Dicka, predsednika, je preprosto zaprl mlin in odšel domov. 'Tukaj in nazaj je kazalo,' se spominja Harold 'Skip' Belsky, ki je bil takrat glavni finančni direktor. 'Veliko je bilo vpitja in skakanja gor in dol.' Enkrat je Dick prosil bratranca, naj dela nadure. Ne dela pozno, je rekel bratranec in pokazal na drugega partnerja, zakaj bi jaz? Družinski člani so kosili na različnih mestih, da bi se izognili drug drugemu. 'Bili so tedni, ko so se vsi sprehajali in se niso pogovarjali z drugimi,' pravi Loewenstein.
Loewenstein, ki je menil, da je na njegovem glasu poklicni ugled, je bil besen. Na sestanek upravnega odbora se je zavezal, da bi lastnikom povedal, kaj misli. 'Ne morem verjeti, ljudje,' je zavpil. 'Službe dobimo, v redu, potem pa, ko pridemo do tega, kar povemo, ne dokončamo.' Ustavil se je in poiskal njihove obraze, da bi se odzval. Charlie je odgovoril edino: zardel je. Loewenstein je bil sit in kmalu je zapustil podjetje.
Družba je propadala po družini. Ocena AT&T je bila zelo oddaljena; naloge, ki so bile ocenjene na 80 ur, so vzele več kot trikrat večji znesek. Tudi ko so imeli pred seboj številke, se bratranci niso mogli strinjati, kaj mislijo. L. Vaughn jo je plačal. Zaradi stresa nadur je podjetje izgubilo najmanj milijon dolarjev na 4 milijonih dolarjev vrednem delovnem mestu.
Ko je Dick Vaughn leta 1984 zaprl knjige, je odpiral zadnje poglavje v zgodbi o razpadu L. Vaughna. Podjetje je z rekordno prodajo okoli 14 milijonov dolarjev izgubilo 700.000 dolarjev. Gotovo je kakšna napaka, je pomislil. Delal je sedem dni v tednu in vsem obljubljal, da bo podjetje ustvarjalo dobiček.
Bankirja podjetja izgovori niso zanimali. Prevaril si nas, je rekel. Ne, Dick je zadovoljen, preveč smo zaposlili naenkrat. 'Če moji zgodbi niso verjeli, nisem več mogel nič narediti,' pravi.
Banka je L. Vaughna pozvala, naj najame Petra Pelletierja, profesionalca, ki je preobrat. Pelletier je družino hitro odrinil na stran. Med prvim srečanjem z družino se je obrnil na Dicka in ga vprašal: 'Kaj je tvoj cilj v lesarskem poslu?' 'Želim biti najboljši lesar, kar jih imam,' je odgovoril Vaughn. Pelletierjev glas se je razletel nazaj: 'Ali nočete zaslužiti?' Dick se je kmalu znašel brez službe - ali celo pisarne.
Ko je poslal Dicka, so Pelletierja pozdravili kot rešitelja. Oboževanje pa ni trajalo dolgo. Stare rane je vnel tako, da je drug pred drugim kritiziral družinske člane. Charlie je prestar za vodenje mlina, se vam ne zdi? je vprašal. Družinski člani so se vedno bolj odtujevali.
kako visok je michael w smith
Najbolj odtujena sta bila dva člana pete generacije. Charlene Vaughn in Norman 'Woody' Vaughn Jr. sta podedovala majhne deleže v L. Vaughnu in tako osem povečala število sorodnikov, ki imajo manjšinski delež v podjetju. 'Videla sem, kako potencial podjetja raste,' pravi Charlene, 'in videla sem, da [Pelletier] tega ni nadaljeval.' Leta 1985 je prodaja v skladu s Pelletierjevo strategijo krčenja podjetja, medtem ko je vzpostavil nov nadzor, padla na 10 milijonov dolarjev.
Januarja 1986 je družina odpustila Pelletierja.
Ko so zasedli svoja mesta v konferenčni sobi, je vsak družinski član dobil kopijo pisma. L. Vaughn je po navedbah banke dovolila, da se njeni količniki znižajo. Posledično je banka zamrznila svojo kreditno linijo. Da bi jo dobili nazaj, bi morala družina zagotoviti osebna jamstva.
Družina je takoj začela napadeti drug drugega. Nekateri Vaughnovi so bili pripravljeni ponuditi svoje hiše kot zavarovanje. Toda krilo družine Gaddes je odločno zavrnilo. Motili ste se, da ste se rešili Pelletierja, so rekli, in zato nam je banka pripravila zanko. 'Bila je groza,' se spominja Woody Vaughn. 'Bali smo se, da bodo to zavrnili.'
Kmalu po tem sestanku je Pelletier družini posredoval kratko sporočilo. Želel se je srečati z lastniki v konferenčni sobi v bližnjem hotelu Sheraton.
Njegova predstavitev je bila kratka in natančna. Vem, da je banka pripravljena na izvršbo, je rekel, zato vam grem ven. Podjetje bom kupil za 500.000 dolarjev. Dick Vaughn ni mogel verjeti: prodati podjetje, ki so jim ga predali njihovi starši in stari starši?
Takoj, ko je bila družina sama, se je oglasil Dick. Kakšna žalitev, je dejal. Dovolj slabo je razmišljati o prodaji podjetja, a za 500.000 dolarjev? Zakaj so samo naše nepremičnine vredne več kot to! Ozrl se je po sobi in pričakoval, da bodo glave kimale v znak soglasja. Namesto tega so bili drugi večinoma mračni. Vsega je konec, je dejal en družinski član. Kakorkoli, dodal je še en, denarja nikakor ne moremo zbrati v dovolj kratkem času, da bi podjetje ostalo živo.
Glasovali so in podjetja ni bilo več.
Dick Vaughn se je morda počutil samega, ko se je odpeljal iz Sheratona, a enkrat ga ni. Njegova bratranca Charlene in Woody, oba novinca iz pete generacije, sta bila njegova naravna zaveznika. Navsezadnje se je prodajala njihova dediščina. 'Počutila sem se, kot da pokopljem družinskega člana,' pravi Charlene.
Woody in Charlene sta imela v lasti le manjše dele zaloge. Kljub temu Charlene pravi: 'Čas je bil, da so nekateri mlajši stopili naprej in pokazali, da nas zanima, da se združimo in dobimo potrebna sredstva.' Naslednje jutro so se ona, Woody in Dick dogovorili za sodelovanje. Pogovorila sta se z odvetnikom. 'Od tega trenutka smo šli naprej,' pravi Dick Vaughn.
Po nasvetu njihovih odvetnikov je bila naslednja postaja banka. Celotna družina se ne more strinjati, so povedali bankirju, ne da bi upoštevali dejstvo, da je družina glasovala za prodajo. Dick in Woody sta se dogovorila, da bosta svoje hiše zastavila v zameno za 250.000 dolarjev. Banka je šla zraven.
Toda posel z banko ne bi pomenil ničesar, če ne bi mogli razveljaviti glasovanja o prodaji podjetja. Dick Gaddes, tretjinski lastnik s svojimi sinovi, je do Vaughnovih trpel grenke občutke; to je pustil le Charlieja Vaughna, Charleninega očeta, kot nihajni glas. Glasoval je za prodajo podjetja, vendar nihče ni verjel, da si tega resnično želi. Dick, Charlene in Woody so ga zabili. Rekli so mu, da smo dovolj močni, da lahko še naprej poslujemo. In Vaughnovi bi se morali držati skupaj. Charlie je zavrnil.
Na koncu je Woody Vaughn Charlieju ponudil posel. Prodaj mi svoje zaloge, je pozval. Dal vam bom enako ceno kot tujec. Charlie ni mogel verjeti. Minuto je razmišljal. Če ste tako samozavestni, je rekel, potem me štejte.
Zdaj so imeli večino, ki so jo potrebovali. Vaughni - 'končno smo se združili,' ponosno pove Dick Vaughn - so predstavili trdno fronto. L. Vanghna ne prodajamo, so sporočili.
Kmalu zatem so Gaddesi prodali svoje delnice družini Vaughns.
Dick Vaughn stoji ob vratih in čaka, da novi predsednik L. Vaughna podpiše svoj roza obračun stroškov.
Predsednik je Mike Carroll. Po reševanju podjetja so Vaughnovi končno ustvarili močan vodstveni položaj na vrhu L. Vaughna in priznali, da družina sama nima dovolj močnega, da bi prevzel krmilo in premagal težave podjetja, ki ga še vedno pesti manjšinsko lastništvo. Carroll je lastnik 10% delnic, 30% več pa je zdaj v lasti zunanjih vlagateljev. Ima triletno pogodbo, ki določa „strog operativni nadzor“. Carroll pravi: 'Nekdo mora imeti popoln nadzor. Zdaj ni dvoma, kdo vodi to podjetje. ' Vaughnovi so v petčlanskem upravnem odboru njihove družbe manjšina; Dick je predsednik.
Po novi ureditvi je podjetje že drugo leto z dobičkom. „Zdaj mi je pomembno ohraniti ime Vaughn v lesarski dejavnosti. Zelo sebično je skrbeti, kdo bo to izvedel, «pravi Dick. „Družina mora sprejeti njene pomanjkljivosti, sicer ne bo imela podjetja. To je edini način za preživetje. '
Pa so se stvari res spremenile? Že dva člana pete generacije imata zaloge. Na krov naj bi se povzpel vsaj še en. 'Naša naloga je, da jo prenesemo na naslednjo generacijo,' pravi Dick.
In to bodo storili tako kot vedno, tako da bodo družinsko zapuščino razdelili na koščke. 'Obstaja občutek, da hočejo to prenesti za vedno,' pravi Carroll in vzdihne. 'Če bi bilo 20 Vaughnov, bi jih razdelili na 20 kosov.'
